До реинжиниринга мы вывели на рынок ряд продуктов, которые в конце концов стали успешными, но часто испытывали проблемы на стадии запуска – отставали от графика, выходили за рамки бюджета и показывали ненадежные результаты. Но ситуация значительно улучшилась с тех пор, как мы провели реинжиниринг. Например, наша последняя значительная разработка при запуске в два раза превосходила по надежности предыдущую. А расходы на производство уменьшились приблизительно на 10%.
Наверное, область, где мы достигли наибольших успехов и где все равно предстоит сделать больше всего, – интеграция с нами поставщиков. Анализ процесса предоставления продукции помог сотрудникам осознать, что поставщики – продолжение нашей фабрики. Когда этот процесс был определен на бумаге, сотрудники убедились, что разработчики компонента нашей техники в бюро за 500 миль от нас или на другом конце мира так же сильно влияют на нашего клиента, как и те, кто сидит в соседнем кабинете.
Ранний этап работы в строительном подразделении четко продемонстрировал силу процессного подхода. Его президент твердо решил с помощью этого метода преобразовать подразделение и связать выполняемые им процессы с потребителем. Благодаря этому мы разработали стратегию фокусирования на нуждах клиента. Для помощи в преобразованиях был назначен руководитель процесса.
Первым процессом, охватившим все подразделение, стало выполнение заказов. Успех стал прямым результатом решимости и лидерства президента. Мы называем этот процесс «от оценки до оплаты»; по нашему определению, он начинается, когда дилер оценивает требования к продукту, основанные на исходных данных клиента, и продолжается, пока дилеру не заплатят за продукт. Мы полагаем, что это всеобъемлющее определение процесса выполнения заказов.
(В 1994 году, начиная реинжиниринг этого процессу мы определили его рамки иначе: «от получения заказа дилера до отгрузки заказанного товара». По сравнению с сегодняшним процессом «от оценки до оплаты» старое определение включает в себя очень небольшую часть цикла выполнения заказов. На наш взгляд, это изменение показывает, что организация осознала, как важно сосредоточиться на интересах клиента, а не на внутренних или функциональных потребностях.)
Как уже говорилось, составление карты самого процесса лидерства принесло очень большую пользу. Ключ к успеху в выполнении заказов и предоставлении продукции был в применении реинжиниринга на правильном уровне организации. Поэтому было так важно представить лидерство как процесс. Это было не просто изменение процесса, а коренное преобразование в компании.