Электротехническая промышленность оказалась бы в таком же положении, как и другие отрасли. И произошло бы это в тот момент, когда в результате ослабления ограничений начался бы массовый импорт иностранных товаров. Если бы импортированный продукт был лучите и дешевле, мы бы потеряли наших потребителей. Наша отрасль, как и многие другие, просто исчезла бы, не будь у нас возможности конкурировать.
Matsushita Electric уже сталкивалась с жесткой конкуренцией со стороны других японских компаний, но теперь нам предстояло бороться со значительным количеством иностранных соперников. Для того, чтобы успешно конкурировать, мы решили полиостью автоматизировать мощности Matsushita, что позволило бы нам повысить эффективность производства.
Размышляя относительно ключевого фактора международной конкурентоспособности, я постоянно возвращался к одному и тому же - к эффективности труда. Работники на наших фабриках должны были быть заняты еще больше; офисные сотрудники должны были сократить среднюю продолжительность своих деловых звонков с трех до одной минуты. И офисные сотрудники, и рабочие на фабриках должны были научиться еще более эффективным методам работы.
После активного восьмичасового рабочего дня сотрудники будут слишком уставшими для того, чтобы продолжат ь делать хорошую работу, не имея достаточного перерыва для отдыха. А недостаток отдыха со временем начал бы сказываться на здоровье. Именно по этой причине я решил ввести в компании два выходных вместо обычно принятого одного. Два дня дали бы сотрудникам больше времени для личных дел и семейной жизни.
В 1960 году производительность на душу населения в США была почти в два раза выше, чем в Японии, а американская экономика постоянно росла. Я знал, что Matsushita Electric сможет эффективно конкурировать с другими мировыми игроками только тогда, когда сможет достичь такого же уровня производительности. Я обозначил свои планы па ежегодной встрече менеджмента компании, посвященной обсуждению политики на будущий год, в январе I960 года. «Через пять лет компания будет работать пять дней в неделю, - сказал я, - но наш средний уровень зарплаты не должен быть ниже, чем у конкурентов. Более того, он должен быть выше, чем у них».
На нас выплеснулись огромные потоки критики и обвинений в безответственности со стороны деловых и финансовых кругов, общества и даже нашего собственного профсоюза. Члены профсоюза никак не могли взять в толк, каким образом этот дорогостоящий и неочевидный план может способствовать росту благосостояния японского парода. Тем не менее я настоял на своем, и через четыре года (за год до планировавшегося срока) наш профсоюз наконец понял мою идею и согласился работать над ее реализацией. Нашим сотрудникам потребовалось четыре года для того, чтобы принять эту идею.