Дик не будет спорить ни по одному аргументу Хармона. Он примет любой отказ как подарок, потому что воспринимает ситуацию с точки зрения своего собеседника. Если бы я говорил с присяжными, прося у них утвердить компенсацию на много миллионов долларов, я мог бы сказать: «Понимаю, что моя просьба кажется чрезмерной и даже возмутительной. Но это моя обязанность — доказать вам, что человек имеет право на такую компенсацию. Вы дадите мне возможность это сделать?» Ответ почти всегда бывает положительным. Точно так же можно разговаривать с начальником: «Понимаю, мистер Хармон, что названная мной сумма кажется неразумной. Но уделите мне несколько минут, и я докажу, что имею на это право».
Мы будем разговаривать с членами совета управляющих таким же образом, как опрашиваем присяжных: определим проблему, которая нас волнует, и вопрос, который скорее всего будет препятствовать успеху. И опять мы должны пережить все это в роли управляющего. Если мы понимаем человека, принимающего решения, если чувствуем то, что должен чувствовать он, то наши позиции сближаются и нам легче общаться.
Как выиграть у человека, принимающего решения. Мы узнали, что для победы необходимо убедить человека, принимающего решения, относиться к нашему делу без предубеждения. Но прежде чем этот человек сможет выслушать нас объективно, нам следует поменяться с ним ролями. Тогда мы сможем проверить свои чувства в новой роли и спонтанно поделиться ими.
В этом случае мы рассматриваем человека, обладающего властью, не как противника, не как врага, не как того, кто скрывает от нас коварную истину, не как личность, которой можно манипулировать или которую нужно бояться, но как личность, достойную уважения, чье мнение является для нас подарком. В результате создаются отношения открытости и откровенности. Именно в этом кроется сила.