— Готово, сэр. Восемнадцать долларов и тридцать центов.
Я протягиваю кредитную карточку и продолжаю читать вслух:
— Для того чтобы «Учитывать необходимость получения достаточного объема продаж», менеджеры должны «Принимать решения и действовать, исходя из восприятия стоимости продукта клиентами».
Отлично.
Я перехожу к нижней части «тучи»:
— Для того чтобы «Менеджеры принимали правильные решения», они должны «Учитывать необходимость получения нормальной маржинальной прибыли продукта». В условиях преимущественной корпоративной культуры это совершенно необходимо. Собственно говоря, в большинстве фирм даже те, кто понимает, что этого делать не следует, все равно вынуждены это делать. Конечно, если только кто-нибудь не мечтает стать мучеником.
Я читаю последнюю стрелку:
— Для того чтобы «Учитывать необходимость получения нормальной маржинальной прибыли продукта», менеджеры должны «Принимать решения и действовать, исходя из восприятия стоимости продукта поставщиками».
Я расписываюсь на квитанции, завожу мотор и возвращаюсь на шоссе.
Я еще раз смотрю на «тучу». Когда она построена, все кажется таким очевидным. Я так и вижу, как все менеджеры UniCo вибрируют на стрелке конфликта:
— «Не думаю, что этот заказ нужно брать». — «Думаю, его нужно взять». — «Берем». — «НЕ БЕРЕМ». — «Почему вы его взяли?» — «Были вынуждены». — «Нет, мы не были вынуждены». — «Были!»
Алекс, говорю я себе, ты очень понятно это проиллюстрировал. Давай дальше.
Какая стрелка вызывает у меня самое большое неприятие?
На этот вопрос ответ искать не надо. Для того чтобы «Менеджеры принимали правильные решения», они должны «Учитывать необходимость получения нормальной маржинальной прибыли продукта». Я на протяжении нескольких последних лет опять и опять доказывал, что, когда рынок сегментирован, можно увеличивать прибыли сейчас и в будущем, даже если продавать с отрицательной маржинальной прибылью. Особенно в случаях, когда вся работа делается не «бутылочными горлышками».
В моей группе, я надеюсь, никто не использует критерий маржинальной прибыли для принятия решения относительно того, брать заказ или не брать. Заказы принимаются только на основе их влияния на общую проходимость и общие операционные издержки.
«Тучу» мы разбили.
Почему же тогда у нас все равно проблемы?
И тут до меня доходит. Да, мы перестали исходить из маржинальной прибыли продукта, и это сделало свое дело. Мы вытащили из бездонной ямы три фирмы и довели их до безубыточности. Это отлично работает, но этого недостаточно. Каждый раз, когда мы находим сегментированный рынок, мы продаем ему избыточные мощности по ценам ниже наших средних цен. Это улучшает конечные цифры, но это разбазаривание. Разбазаривание, с которым мы не можем больше мириться.