Тайм-менеджмент для системных администраторов (Лимончелли) - страница 13
Существуют и физические средства защиты во время вашей работы над проектом (в «проектное время»). Очевидно, что если у вас отдельный кабинет, вы можете закрыть дверь, чтобы оградить себя от случайных и неслучайных посетителей. Более эффективный способ заключается в следующем. Заставьте клиентов проходить мимо системных администраторов первого уровня (сидящих лицом к клиенту), чтобы добраться до администратора второго уровня (то есть до вас). Если вы старший системный администратор, передвиньте свой рабочий стол так, чтобы идущему к вам клиенту пришлось пройти мимо младшего системного администратора. Роль младшего сисадмина состоит в том, чтобы обрабатывать 80 % прерываний, передавая вам 20 %, которые никто кроме вас обработать не сможет. В этом случае физическое местоположение является ключевым. Отойдите на 100 метров от своего рабочего стола, развернитесь и идите к нему, как будто вы типичный клиент. Кого вы видите? Разумеется, сотрудника, работающего с клиентами и решающего их проблемы на первом уровне.
Организуйте взаимную защиту от прерываний прямо сейчас. Я подожду.
Эй, которое из слов «прямо сейчас» вам непонятно? Вы ведь не двинулись с места, не так ли? Пожалуйста, сделайте это и не читайте дальше. Я очень хочу, чтобы вы смогли дочитать книгу до конца.
Трудности тайм-менеджмента
Вот теперь можно начинать!
Тайм-менеджмент труден для сисадминов в первую очередь потому, что нашу работу постоянно прерывают. Как довести дело до конца, если нам все время приходится бросать его, чтобы устранить проблему или ответить на вопрос, с которым клиент обратился лично, по почте или с помощью новейшего средства прерывания работы — интернет-пейджера? Сколько раз вы говорили шефу, что на проект потребовалось бы два дня, если бы вас не отвлекали, а фактически работа над ним тянется целый месяц? Возвращение в работу требует много времени. Если прерывание займет одну минуту, а возврат к проекту еще две, то вы фактически будете двигаться во времени в обратном направлении. Вот удивился бы Герберт Уэллс! Хуже всего то, что возвращение к работе после прерывания чревато ошибками. При решении той или иной проблемы я нередко обнаруживал, что «ошибка» заключалась в том, что я пропустил очередной шаг после прерывания работы!
Руководство судит о работе сисадмина по тому, завершен ли проект. Однако клиенты оценивают нас по тому, насколько мы доступны. Эти приоритеты конфликтуют, а вы находитесь между ними. Если вы все время доступны клиентам, вы не сможете закончить проект, который вам поручило руководство. И кто тогда согласится повысить вам зарплату?