Согласен, производительность — это приблизительная величина. Но, тем не менее, очень полезная. Она лучше, чем ничего. Производительность даёт нам следущее: «Независимо от причин, мы имеем разницу между запланированным и выполненным объемом работ».
А что, если история была почти закончена? Почему мы не используем дробные значения для таких историй при подсчете реальной производительности? Потому, что Scrum (как и гибкая разработка (agile), да и бережливое производство (lean)) ориентирован на то, чтобы создавать законченный, готовый к поставке продукт! Ценность реализованной наполовину истории нулевая (а то и отрицательная). См. книгу «Managing the Design Factory» автора Donald Reinertsen или одну из книг авторов Mary Poppendieck и Tom Poppendieck.
Так каким же магическим способом мы оцениваем производительность?
Проще всего оценить производительность, проанализировав предыдущие результаты команды. Какая производительность была в течение нескольких последних спринтов? Приблизительно такой же она будет и в следующем спринте.
Этот подход известен под названием вчерашняя погода. Он оправдан для тех команд, которые уже провели несколько спринтов (т. е. имеются статистические данные) и планируют следующий спринт без существенных изменений, т. е. тот же состав команды, рабочие условия и т. д. Конечно, это не всегда возможно.
Более продвинутый вариант оценки производительности заключается в определении доступных ресурсов. Допустим, мы планируем трёхнедельный спринт (15 рабочих дней). Команда состоит из 4-ёх человек. Лиза берёт два отгула. Дэйв сможет уделить проекту только 50 % времени плюс берёт один отгул. Сложим всё вместе …
Получили ли мы прогнозируемую производительность? Нет! Потому что наша единица измерения — это story point, который, в нашем случае приблизительно равен «идеальному человеко-дню». Идеальный человеко-день — это максимально продуктивный день, когда никто и ничто не отвлекает от основного занятия. Такие дни — редкость. Кроме того, нужно принимать во внимание, что в ходе спринта может быть добавлена незапланированная работа, человек может заболеть и т. д.
Без всякого сомнения, наша прогнозируемая производительность будет менее пятидесяти. Вопрос в том, насколько? Для ответа на него введём определения фокус-фактора.
Фокус-фактор — это коэффициент того, насколько команда сфокусирована на своих основных задачах. Низкий фокус-фактор может означать, что команда ожидает неоднократного вмешательства в свою работу или предполагает, что оценки слишком оптимистичны.