За последние десять лет я входил в такие советы и как сотрудник компаний, и как сторонний консультант. Будучи операционным директором 1-800-G0T-JUNK? выступал в роли внутреннего консультанта, посещал и помогал вести заседания совета почти семь лет. Кроме того, три года входил в консультативный совет компании Nurse Next Door — канадского франчайзера, выдающего лицензию на оказание надомной помощи старикам. Именно тогда я понял, что нужно для создания высокоэффективного совета.
Для начала следует осознать, что его роль — давать рекомендации и помогать руководству компании выполнять свои обязанности. Принципиальное различие между консультативным советом и советом директоров состоит в том, что первый не может уволить генерального директора, а второй может. В совет консультантов могут входить любые сотрудники компании и сторонние люди, кого пожелает видеть в нем генеральный директор.
Как только вы поняли, что консультативный совет вам необходим, приступайте к отбору нужных людей. Без них ваш совет не оправдает своего существования.
На мой взгляд, нужно искать строителей компаний. Многие привлекают в совет юристов и финансистов. Я считаю это ошибкой потому, что в силу профессии они часто бывают слишком осторожны, а растущая компания не может позволить себе осторожничать. Если совет состоит из юристов и бухгалтеров, вы получите рекомендации, почему не следует поступать так или иначе, вместо того чтобы узнать, как действовать дальше. Риск — неотъемлемый элемент предпринимательства. Юристам и бухгалтерам это не понравится, и в итоге их осторожность может застопорить ваш рост.
Наберите людей, которые не только специализируются в таких сферах, как реклама, маркетинг, управление персоналом, стратегические партнерства, сетевой франчайзинг или международный бизнес, но и обладают опытом создания компаний и руководства ими. Вам нужны те, кто живет в вашем городе или очень близко к нему, чтобы было легче собирать их. И наконец, следует убедиться, что в течение трех-пяти лет они не уйдут от вас: вы научитесь большему, если они в полной мере проникнутся духом компании.
Принципиально важно привлечь людей, которые уже строили бизнес, а не просто управляли им. Не менее важно заполучить тех, кто стоял у руля крупных компаний. Они смогут дать полезный совет, когда ваша организация станет разветвленной и возникнет вопрос о стратегическом планировании, не интересовавший вас на предыдущих этапах роста.
На роль ключевых членов совета нужно подбирать тех, кто хочет помочь вам, а не просто работает за деньги Как правило, членам совета платят от 500 до 2000 долларов за заседание. Иногда им предлагают небольшой предварительный годовой гонорар. Нет необходимости раздавать им акции или опционы, если члены совета не обеспечивают вас ключевыми клиентами или поставщиками или если вы не используете их имя и репутацию для формирования доверия к компании.