Представьте, что каждый уголок вашей организации, как и каждый из сотрудников, — это фрагмент большого пазла. Вы сами поймете, кто подходит, а кто нет. Со временем вы начнете собирать все нужные элементы в единую картину. Даже кандидаты, изначально казавшиеся подходящими, могут выпасть из обоймы по мере роста и изменения организации. Вам нужна не статичная, а развивающаяся, органичная компания.
Джек Уэлч, экс-председатель совета директоров и генеральный директор General Electric, был одним из величайших бизнес-лидеров всех времен. Каждые полгода он изучал всех сотрудников компании и увольнял тех, кто не разделял ее ценностей, даже если они демонстрировали лучшие показатели. Если тот или иной человек не соответствовал организации и ее ценностям, он уходил. В этой главе я хочу рассказать вам о методах привлечения нужных людей и отсеивания ненужных, чтобы вы могли действительно быстрее и активнее развивать свою компанию. Но сначала отправимся на охотничью базу моего деда.
Теперь я понимаю, что подбирать людей меня научил еще много лет назад мой дед Кэм Шорттс. У него был собственный бизнес — охотничья и рыболовная база на севере Онтарио. И несмотря на то что он был успешным предпринимателем, главные уроки по подбору персонала я получил во время охоты на уток.
Дедушка всегда точно знал, какие утки ему нужны: голубокрылые чирки, кряквы, каролинские утки или нырки. Кроме того, он знал, какие не нужны: крохали. Они питаются рыбой и даже близко не могут сравниться по вкусу с остальными. Прежде чем отправиться на охоту, дед четко ставил задачу. И то, насколько хорошим был наш результат, зависело от того, насколько хороши были выбранные нами птицы.
Поиск правильных людей очень напоминает охоту на уток: вы должны абсолютно ясно представлять себе, кого ищете. Вы должны быть уверены, что новобранцы произведут впечатление на всех, с кем будут взаимодействовать, будь то клиенты, поставщики или СМИ Другими словами, все, кого вы нанимаете — от продавцов и менеджеров по работе с клиентами до сотрудников бухгалтерии и отдела IT, — должны всегда превосходить ожидания окружающих.
Когда я пришел в 1-800-G0T-JUNK? в головном офисе было четырнадцать сотрудников. Когда уходил, их общее число достигло 3100 человек. Как нам удалось найти звезд для своей команды? Все сводилось к тому, что я постиг на утиной охоте: прежде чем вы получите желаемое, надо понять, чего же вы хотите.
Прогнозирование потребностей в персонале
Прежде чем мы выходили на охоту, дедушка всегда напоминал мне, что можно подстрелить только