— Хорошо.
— Второй — вы можете быть заблокированы — то есть будете не в состоянии завершить работу, поскольку вам потребуются альтернативное мнение или дополнительные данные от кого-то еще.
— А третий результат?
— Вы должны остановить данную работу, чтобы заняться какой-то задачей, имеющей более высокий приоритет.
— А, вот видите! Я предсказываю, что это будет происходить все время! — торжествовал Джо.
— Нет, Джо, мы устанавливаем приоритеты с таким расчетом, чтобы подобный результат был крайне редким явлением — как в вашем случае, так и с другими аналитиками, — заверила его Сара.
— А что произойдет, если мне нужно подумать о чем-то другом? — вкрадчиво спросил он.
— Пожалуйста, думайте! Это же часть аналитического процесса!
—А что если мне нужно подумать об этом пару дней? Или неделю?
—Тогда считайте себя заблокированным,—ответила Сара. — Смотрите, я отлично понимаю, что в вашей работе присутствует творческий элемент. Но вам нужно будет максимально сконцентрироваться на одной- единственной, наиболее важной на данный момент задаче. Как только вы получаете эстафетную палочку, пробегите нужную дистанцию; не стоит метаться во все стороны, пытаясь одновременно пробежать шесть или семь дистанций.
Джо вздохнул и огляделся по сторонам.
— А что насчет моей системы штабелирования? — печально спросил он.
— Вы можете сохранить ее, — примирительно сказала Сара, решив не затевать вторую битву, не выиграв первой.
— Molto bene[42] — облегченно вздохнул Джо.
Противостояние в F&D напоминало скорее партизанские вылазки, чем широкомасштабные сражения. Как-то раз один из аналитиков — не Джо Тассони, — когда его спросили о заказе, который ждал согласования уже несколько дней, закатил настоящую истерику и в гневе выскочил на улицу. К счастью для обеих сторон, он вернулся на работу следующим утром и подписал все заказы. Это был, пожалуй, самый драматичный инцидент. Тем не менее в течение лета и осени периодически наблюдались небольшие недоразумения, обиды, неурядицы, пассивное сопротивление и скрытые стычки.
Сара поняла, что самая сложная часть ее работы заключалась в том, чтобы побудить людей подчинить собственные нужды, склонности, интересы или комфорт насущным потребностям системы и ее ограничениям, то есть аналитикам. Только в этом случае система могла усилить поток и стать менее хаотической. Однако некоторые из аналитиков,
несмотря на свой профессионализм, никак не могли свыкнуться с этой мыслью.
Как правило, все менеджеры, особенно амбициозные, хотят знать, насколько они хороши. Они всеми силами пытаются выделиться за счет оптимизации своей деятельности, при этом неважно, в чем именно заключается их личная ответственность. Виктор Кузански постоянно использовал в работе с людьми эту природную склонность к соревнованию. Он был не первым и уж точно не последним руководителем, стремившимся это делать. Часто в качестве стимулирующего показателя он использовал суммы выставленных счетов и даже мог превратить это в своего рода игру. И тогда спровоцированные Виктором лаборатории боролись друг с другом за то, чей счет, выставленный клиенту, будет более внушительным. Это поднимало выручку компании, но отталкивало клиентов, серьезно относившихся к вопросу стоимости услуг. Тем не менее такие игры были на руку Виктору; он хотел создать пул клиентов с самыми глубокими карманами и организационной структурой, позволявшей тратить деньги направо и налево. Но в настоящее время Виктор сидел в камере и отчаянно боролся с депрессией, которая явилась закономерным следствием его жизненной стратегии.