Сила неожиданности
Питер Дрюкер отмечает, что самые легкие и простые возможности нововведений возникают в непредвиденных случаях*. В конце 1940-х годов каждому было известно, что единственным разумным применением компьютеров были передовые научные исследования. IBM наткнулась на неожиданный источник интереса: некоторые крупные фирмы, которые в то время вообще не пользовались компьютерами, дали понять, что им нужна машина, способная составлять платежные ведомости. IBM была намного меньше Univac — UNIVAC («универсальный автоматический компьютер") был первой многоцелевой электронной цифровой вычислительной машиной, созданной для коммерческого применения, — но, предоставив машину, специально предназначенную для расчета зарплаты, IBM сумела обогнать Univac всего за пять лет. Неожиданные успехи, если их умело использовать, могут трансформировать индустрию и полностью изменить статус конкурентов.
Кроме того, Дрюкер демонстрирует, что неожиданные поражения могут оказаться не менее плодотворными источниками вдохновения, чем успехи. По своему качеству и дизайну Ford Edsel был лучшим автомобилем за всю историю автомобильной промышленности. Тем не менее, к всеобщему изумлению, модель обернулась для корпорации крупнейшим провалом. Естественно, компания Ford пожелала узнать, почему. Что проис-
* См. его классическую статью: Питер Ф. Дрюкер. «Дисциплина новаторства» (Peter F. Dntcker. «The discipline of innovation» // Harvard Business Review, May-June, 1985), перепечатанную в номере за ноябрь-декабрь 1998 г.
ходит в индустрии, где реальность опровергает самые обоснованные прогнозы? В итоге выяснилось, что преобладающая сегментация индустрии по группам дохода уступила место новой сегментации по стилям жизни. После этого Ford разработала Mustang — персонифицированную модель, которая восстановила благосостояние компании.
Неожиданное часто является значительным толчком для инноваций, приближающихся к точке опрокидывания.
Преодоление пропасти
В 1950-х годах теоретики маркетинга предложили полезную модель освоения новых технологий и продуктов — сначала новаторами, затем первыми добровольцами, затем первой волной пользователей, затем запоздавшим большинством и, наконец, закоренелыми ретроградами. Оригинальный и чрезвычайно полезный разворот этой общей модели предложил в 1990-х годах Джеффри Мур, калифорнийский гуру маркетинга высоких технологий.
В своей выдающейся книге «Преодоление пропасти"* Мур отмечает, что в первые дни существования новая технология или продукт продаются очень легко, так как их первыми покупателями и испытателями станут «новаторы», которых новые технологии и прочие новинки привлекают сами по себе. Как правило, основателями компаний в сфере высоких технологий становятся «технари», энтузиасты и миссионеры новых путей. Для них продажа новаторам — это естественный процесс, не требующий дополнительного словесного оформления.