Такие аттестации проходят постоянно, с тысячами сотрудников, во всех организационных подразделениях компании Honeywell International. Если я выезжаю на места, я обязательно смотрю там аттестации всех высших руководителей и их непосредственных подчиненных — всего на 50–75 человек. Я прохожусь по всем специалистам с высоким потенциалом, которых перевели в это подразделение благодаря их успехам и результативности. Я выявляю тех, кто работает не в полную силу, и решаю, что с ними делать. Следуя необходимости систематического контроля, я направляю каждому из них индивидуальную памятную записку на пяти-шести страницах. А через шесть месяцев снова приезжаю и проверяю, выполнили ли они мои указания.
Если такой подход распространяется сверху вниз и его постепенно начинают практиковать нижестоящие руководители, качество персонала обязательно возрастет.
***
Те, кто не привык проводить честные аттестации, на первых порах будут сопротивляться такому подходу. «Они все равно упираются, — говорит Редлингер. — Как заставить их это понять? Когда мы начинали, возникал ропот и трудности. Иногда, чтобы принудить людей задуматься, приходилось идти на крайности. Например, если человек говорил «Старик Гарри сделал все классно», иногда приходилось отвечать: «Вы с ума сошли. Он же халтурщик. Он ни разу не выдал результатов. Он только треплется». Мы начинали спорить о таких людях, и в конце концов все узнавали о сотруднике больше.
Честные аттестации научили управляющих предприятиями рассматривать таланты работающих у них людей как основное конкурентное преимущество. По мере совершенствования своих организаций они понимали, что бизнес становится конкурентоспособнее, если опирается на развитые таланты. Характер разговоров изменился. Вместо того чтобы бесконечно спорить о достоинствах и результативности отдельных сотрудников, руководители переориентировались на то, как помочь этим людям восполнить недостающие знания, опыт и способности или куда их следует перевести».
В процессе размещения нужных людей на нужных должностях нет ничего сверхсложного. Необходима система и постоянство в собеседованиях и оценках, в воспитании людей посредством полезной обратной связи.
Три базовых элемента, описанных в части II, — основа для трех ключевых бизнес-процессов системы исполнения. Если в вашей компании руководители умеют правильно себя вести, корпоративная культура ориентирована на признание заслуг, а согласованная система размещения нужных людей на нужных должностях действует — у вас есть база для эффективного осуществления каждого из ключевых бизнес-процессов.