Джонс грубил не только своим подчиненным и рядовым сотрудникам. Он злоупотреблял терпением равных ему по должности руководителей и даже генерального директора. Джонс считал, что должность генерального директора должна бы принадлежать ему самому, поэтому отнюдь не старался проявить уважение к своему сопернику. Нынешний генеральный директор раньше уже работал в этой компании, потом ненадолго ушел, вернулся и вскоре занял высший пост. Он, будучи человеком умным, порядочным и воспитанным, пытался со своей стороны мягко повлиять на Джонса, чтобы тот изменил свое поведение, но ему это не удавалось. Он просто терпел Джонса, уважая его прошлые заслуги.
Однажды я присутствовал на заседании совета директоров этой компании. Генеральный директор в свойственной ему вежливой и мягкой манере объяснил, что перед исполнительным комитетом стоит несколько целей, достижение которых потребует существенной реструктуризации бюджета и затрат, в основном находившихся в сфере ответственности Джонса. К моему удивлению, Джонс ответил грубым хохотом и надменно, категорично заявил генеральному директору, что сделать это совершенно невозможно. Джонс не боялся увольнения, потому что генеральный директор был человеком порядочным и мягким и потому что считал, что совет директоров не поддержит его, даже если тот поднимет вопрос о его увольнении. Кроме того, Джонс был уверен, что в случае его ухода работа компании будет парализована. Но генеральный директор собрался с силами и решил этот вопрос: он убедил совет директоров в необходимости этого увольнения, и через месяц Джонсу пришлось уйти. Вся компания вздохнула с облегчением. Пост Джонса занял его заместитель, и в результате перемен в поведении и реструктуризации бюджета за четыре года цена акций компании возросла в два раза.
Люди, подобные Джонсу, лишают коллектив энергии, поэтому руководители, которые оказываются не в состоянии их обуздать, просто непригодны для руководящей работы.
***
Правильно поставленный бизнес-процесс управления персоналом дает нам эффективную схему для определения долгосрочных потребностей компании в кадрах и для планирования мер по удовлетворению этих потребностей. Он складывается из следующих базовых элементов:
комплектование штатов предприятия в зависимости от особенностей стратегического плана, его кратко-, средне- и долгосрочных контрольных показателей, а также от целей производственного плана, в том числе конкретных финансовых показателей;
построение системы подготовки руководящего резерва путем непрерывного совершенствования знаний и навыков включенных в него сотрудников, обеспечение эшелонированного плана преемственности руководства и снижения рисков кадровых потерь;