Иногда руководители просто уходят в огульное отрицание. Когда мы просим их описать сильные и слабые стороны организаций, они обычно убедительно описывают все имеющиеся преимущества, но не очень четко определяют недостатки. Когда же мы спрашиваем, что они собираются делать с этими недостатками, получить точный или связный ответ почти никогда не удается. Они говорят: «Нужно улучшить основные финансовые показатели». Естественно, финансовые показатели работы компании следует постоянно улучшать; вопрос в том, как вы собираетесь это делать.
Реалистичным ли было решение AT&T приобрести и интегрировать в холдинг несколько компаний кабельного телевещания, не имея специалистов по управлению ими? Отчетность показывает, что нет. Реалистичным ли было решение Ричарда Томана одновременно начать две широкомасштабные программы реорганизации в компании Xerox, не имея реальной оценки организационных возможностей? Конечно, нет.
Как сделать реализм приоритетом? Будьте реалистом сами, а затем позаботьтесь, чтобы выявление реальной картины работы стало целью всех совещаний в организации.
Ларри. Настаивать на реализме — значит всегда придерживаться реалистических взглядов на свою компанию и сравнивать ее с другими. Вы всегда принимаете во внимание, что происходит в других компаниях в разных частях света, вы измеряете свой прогресс не одному вам ведомыми мерками, но путем сравнения общепринятых показателей разных компаний. Вы не просто спрашиваете себя: «А продвинулись ли мы вперед по сравнению с прошлым годом?» Вы ставите вопрос иначе: «Как мы выглядим по сравнению с другими компаниями? Заметен ли наш прогресс?» Это реалистичный взгляд на ситуацию.
Подумать страшно, сколько людей не желают видеть реальную картину. Сталкиваясь с реальностью, они испытывают дискомфорт. Когда я начал руководить AlliedSignal, например, мои сотрудники и наши клиенты рисовали две совершенно разные картины деятельности компании. Сотрудники утверждали, что доля доставленных в срок заказов у нас равна 98%, а клиенты считали, что она составляет около 60%. Смешно, но вместо того, чтобы разобраться, чем недовольны клиенты, мы видели свою задачу в том, чтобы доказать им, что мы правы, а они заблуждаются.
Когда я выезжаю на предприятия и провожу там встречи и совещания, то всегда задаю вопрос: «Что в нашем бизнесе мы делаем правильно, а что неправильно?» Затем я спрашиваю присутствующих: «Что вам нравится в Honeywell и что не нравится?» Кто-то просто ворчит, кто-то начинает обращаться лично ко мне. Но у большинства есть ценная информация и идеи. Я записываю их, а потом возвращаюсь к ним в разговоре с менеджером.