Посещая занятия для менеджеров в нашем учебном центре, я десять минут говорю сам, полчаса отвечаю на вопросы, а затем, пожимая руку каждому из присутствующих, задаю ему те вопросы, которые ставлю во время совещаний. Так у людей создается впечатление, что реализм действительно нужен. Они возвращаются на свои рабочие места и рассказывают своим начальникам: «Знаете, я видел Боссиди. Я сказал ему, что у нас не так». Теперь эти начальники знают, что я знаю.
При этом учатся обе стороны. Я узнаю, например, что недостаточное взаимодействие между двумя производственными подразделениями мешает нам получить дополнительные доходы от продаж или что важные начинания не считаются достаточно приоритетными в некоторых подразделениях. А мои собеседники получают знания о компании в целом: в чем я вижу настоящий прогресс, а чем недоволен.
Установление ясных целей и приоритетов
Руководители, умеющие результативно выполнять планы, сосредоточивают усилия на нескольких четко определенных приоритетных задачах, которые понятны всем. Почему их может быть лишь несколько? Прежде всего любой, кто разбирается в логике бизнеса, поймет, что концентрация на трех-четырех основных приоритетных задачах оправдана с точки зрения имеющихся ресурсов. Во-вторых, в современных организациях у сотрудников должно быть лишь несколько четко сформулированных задач, чтобы они могли постоянно держать их в голове и хорошо выполнять. В старых, построенных по иерархическому принципу компаниях это не было столь важно: люди знали, что им делать, благодаря приказам, спускаемым сверху. Но если принятие решений децентрализовано и делегируется нижестоящим сотрудникам, как это имеет место в организациях с матричной структурой, сотрудники разных уровней постоянно должны принимать компромиссные решения, договариваясь об изменении одного показателя за счет другого. Идет борьба за ресурсы, и не всегда ясно, кому принадлежит право принятия окончательного решения и каковы рабочие взаимоотношения отдельных сотрудников. Без продуманных и четко сформулированных приоритетов сотрудники могут погрязнуть в борьбе за то, кому, что и почему достанется.
Если руководитель заявляет «У меня десять приоритетных задач», он просто сам не знает, что наиболее важно. Руководство — это умение выделить несколько задач, продумать и осуществить их до мельчайших деталей. Вам нужны лишь эти, немногочисленные и четко сформулированные реалистичные цели и приоритеты, достижение которых существенно повлияет на общие результаты деятельности компании.
Например, для компании Lucent Technologies в 2002 году центральная цель состоит в том, чтобы выжить и протянуть до того момента, когда спрос на ее продукцию восстановится и вернется к прежним показателям. Важнейший приоритет для достижения этой цели — поддержание существующего объема оборотных средств. У Lucent Technologies столько долгов, что кредитный рейтинг компании был снижен и она находилась на грани нарушения обязательств перед кредиторами. Поэтому приоритетом стала «консервация» свободных денежных средств, что означает поддержание минимальных уровней дебиторской задолженности и товарно-материальных запасов, привлечение средств путем продажи активов, которые недостаточно эффективно используются, отказ от собственного производства определенных видов продукции, закупка ее на стороне и снижение издержек. Другой приоритет состоит в том, чтобы сосредоточить внимание на потребностях клиентов и создать, таким образом, постоянные источники поступления денежных средств. Этот четкий приоритет держат в голове все сотрудники Lucent Technologies, и он определяет их повседневное поведение.