Наряду с постановкой четких задач следует вообще стремиться к простоте. Как правило, руководитель, умеющий выполнить принятый план, говорит просто и конкретно, прямо и откровенно высказывая то, что думает. Он знает, как упростить свои идеи и сделать их общедоступными, чтобы все смогли их понять, оценить и действовать в соответствии с ними.
Иногда, чтобы увидеть приоритеты, нужно привлечь к работе человека со стороны. В августе 2000 года крупнейшая в своем виде бизнеса сеть розничных магазинов получила нового исполнительного директора. Компания уступала рынок конкурентам. Увлекшись «революционными» амбициями, здесь стали уделять основное внимание прямым продажам и электронной торговле, забыв о результативном выполнении планов в рамках основного бизнеса — классической розничной торговли «через прилавок магазина». Цена акций сети за прошедший год упала на две трети.
Команда топ-менеджеров настоятельно советовала новому генеральному директору открывать новые и новые магазины, чтобы обеспечить рост бизнеса. Он, однако, пробился к руководству компанией благодаря своей бесповоротной ориентации на результативное выполнение планов и видел, что компания и так уже слишком распыляется на решение многих задач одновременно. Он понял, что приоритетной задачей должно стать повышение эффективности работы уже имеющихся магазинов, и сосредоточил внимание своих сотрудников на повышении двух показателей: валовой прибыли и сравнительного объема продаж (увеличение выручки одного и того же магазина в сравнении с соответствующими периодами прошлого года).
Чтобы перевести эти две цели в плоскость конкретных действий, он провел три мероприятия. Во-первых, пригласил к себе на совещание десять своих непосредственных подчиненных, разъяснил им поставленные цели и обсудил с ними разнообразные подходы к их достижению: как можно добиться поставленных показателей, какие препятствия предстоит преодолеть и как надо изменить систему вознаграждения сотрудников.
Затем он провел двухдневную встречу-семинар, на который собрал 100 ведущих мерчандайзеров и директоров магазинов. Он изложил им анатомию бизнеса, объясняя прямо и доступно, что произошло с объемом продаж и почему он не растет; как такие факторы, как, например, скорость снабжения, влияют на структуру цен; почему наступил разлад между специалистами по снабжению и представителями магазинов и какие это имело последствия. Он установил точные цели на следующие четыре квартала и обсудил с руководителями, как их достичь. Прежде чем руководители разъехались, у каждого был четкий 90-дневный план действий и договоренность с генеральным директором относительно того, по каким именно показателям будет вестись дальнейший контроль исполнения. Затем он провел похожее двухдневное совещание для нескольких сотен менеджеров среднего звена.