, дискуссионные группы и т. д. [4].
Однако такая работа ведется с переменным успехом. Почему? Исследования показали, что, если атмосфера в организации неблагоприятна для обучения или противоречит его установкам, результаты подобных программ развития (Е) и (I) будут весьма скромными [5].
Таким образом, важная составляющая методологического подхода Ади-зеса — такое изменение окружающей обстановки, которое даст (I) и (Е) возможность развиваться. Иными словами, нужно создать атмосферу, в которой поощряются и поддерживаются креативность и новые подходы к интеграции.
Делегирование полномочий и децентрализация
Лучшие средства для развития (Е) и (I) — это демократизация и децентрализация организации. Это легко объяснимо — чем чаще люди участвуют в принятии решений, тем больше применяются и развиваются (Е) и (^-навыки [6].
Прежде чем мы углубимся в данную тему, следует четко определить разницу между делегированием полномочий и децентрализацией. Это не синонимы. Делегировать полномочия — значит возлагать на подчиненных ответственность за принятие программируемых решений. Делегировать полномочия можно, поручая работу (Р) и (А).
Децентрализация — это нечто большее, чем передача программируемых обязанностей. В децентрализованной организации есть сферы деятельности, в которых от подчиненных требуется проявлять инициативу, принимать решения на собственное усмотрение и брать за них ответственность. Децентрализация непременно предполагает больший простор для незапрограм-мированных решений, непредсказуемых по своей природе.
Следовательно, децентрализация требует поощрять (Е) и (I) на низовых уровнях организационной иерархии. (Е) и Ц)-функции — непрограммируемые, а значит, их нельзя делегировать>30. Нужно воспитать тех, кто умеет их выполнять.
Обучение высших руководителей в организации
В традиционных программах обучения высшего руководства присутствует знакомая ошибка: основное внимание уделяется не команде, а индивиду. Однако, не считая изучения различных характеристик и функций менеджмента, руководитель, работающий в одиночку, почти не имеет возможностей для самосовершенствования. Работая в одиночку, он работает в вакууме. Мы развиваемся, работая сообща. Это значит, что традиционный подход к обучению высших руководителей вряд ли приведет к реальным, ощутимым переменам.
Выпускники программ подготовки высшего руководства часто теряются, объясняя, что им дало подобное обучение. «Трудно сказать, что я освоил, — говорят они. — А, вот что, пожалуй... Самая большая польза в том, что это помогло мне привести в порядок свои мысли».