позволяла
Rockwell экономить на 760 тыс. долларов больше, чем ближайшее конкурентное предложение... и составляла порядка 2,5 млн. долларов экономии в сравнении с арендной платой, требуемой
IBM за аналогичный период” [28]. Хейсин был щедро вознагражден за хорошо проделанную работу, а его ответственность за компьютеры в
Rockwell все более росла. Проблема заключалась в том, что в лизинговых сделках лизинговая компания выступает поручителем:
“Но именно Rockwell, а не ОРМ, была связана обязательствами перед арендодателями по договорам лизинга. Банки не интересовались тем, какие дополнительные договоренности существовали между ОРМ и Rockwell, поскольку платежи они получали от Rockwell, что было оговорено в финансовых документах... Компании Rockwell следовало серьезнее интересоваться платежеспособностью компании ОРМ” [29].
Гандосси доказывал, что одна из причин, благодаря которой ОРМ удавалось так долго и в таких масштабах преуспевать в своих мошенничествах, состояла в том, что 1970-е годы были непростым периодом для делового мира. “Компании, попавшие в поле деятельности ОРМ, существенно пострадали от экономических проблем, а растущая зависимость от лизинговой компании заставляла их воспринимать все события положительно, нейтрально или вовсе превратно” [30]. Всякий раз зависимость нарастала постепенно, но в один прекрасный момент она становилась настолько мощной, что побороть ее было невозможно.
Хотя оба примера иллюстрируют зависимость организации от внешних агентов, большинство из описанных принципов характерны и для процесса культивирования зависимости от ресурсов внутри организации. Сотрудники компании, например отделов корпоративного планирования, внутреннего консалтинга или, чаще, бухгалтерии и информационных систем, совершенно безвозмездно предлагают собственные услуги и помощь в работе над различными проектами. Со временем зависимость от таких внутренних ресурсов растет, а подразделения, подобные услуги предлагавшие, получают совершенно особую власть,
136 Часть II. Источники власти
аналогично тому, как ОРМ заполучила власть над зависимыми от нее фирмами.
Подумайте, как в такой корпорации, как Xerox, исследователям удалось захватить всю полноту власти над проектами по созданию новых продуктов. Исследовательские подразделения часто наделены большими властью и контролем над дефицитными ресурсами, чем маркетологи или разработчики, постоянно обремененные новыми проектами. Некоторые разработчики в Xerox были связаны определенными проектами на два года вперед. Поэтому им было сложно быстро включиться в работу над новыми проектами без привлечения дополнительных ресурсов и поддержки. Попытки убедить исследовательские подразделения инвестировать средства в совместные проекты скорее объяснялись не стремлением сотрудничать с исследователями, а желанием привлечь средства для выполнения задач, с которыми в противном случае разработчики не справились бы. Обеспечивая исследовательские подразделения средствами, корпорация заставляет другие подразделения активнее внедрять исследования в разработки и маркетинговую деятельность.