6. Надежность доставки. В сфере экспресс-доставки некоторые фирмы выделяются среди конкурентов тем, что гарантируют доставку к указанному часу на следующий день.
7. Индивидуализация продукта. Burger King предлагает клиентам продукты по индивидуальному заказу.
8. Вывод продукта на рынок. В ряде высокотехнологических областей способность своевременно вывести на рынок новый продукт является основой успеха. Репутацию лидера в этой сфере имеет производитель фотоаппаратуры Polaroid.
9. Гибкие объемы производства. Способность регулировать объем производства с учетом спроса зачастую очень важна. Это отлично поняла Chrysler в годы своего возрождения в начале 1980-х.
Стратегические решения в области операций
Чтобы реализовать общий стратегический план фирмы (см. главу 9), операционный менеджер должен принять ряд стратегических решений, которые можно разбить на такие категории.
• Выбор процесса. Конвейер? Специализация труда?
• Производственные мощности. Какие здания необходимо построить?
• Вертикальная интеграция. Покупать сырье или производить его самим?
• Организация рабочей силы. Специализация труда?
• Технология. Лидерство или использование технологий других фирм?
• Товарно-материальные запасы. Производство с хранением на складе или по конкретным заказам?
• Место расположения. Расположить мощности рядом с рынками или с источниками сырья?
Стратегические решения относительно операционной деятельности, как правило, связаны с долгосрочным распределением ресурсов, а тактические решения крат-ковременны и поддерживают стратегические. В начале XX века Генри Форд принял ключевое стратегическое решение о создании конвейера со специализацией труда для стандартизированных автомобилей Model 5. Благодаря этой стратегии он смог стать лидером по затратам в своей отрасли. Его тактические операционные решения, например, в области диспетчеризации операций и управления материалами, обеспечили мощную поддержку стратегии в течение 1920-х годов. Форд стал несомненным лидером в автомобилестроении того времени. Производственные издержки (и цена) продолжали снижаться. Но Форд допустил серьезную ошибку, поскольку не адаптировал свою стратегию к изменяющимся условиям среды. Потребителей перестало удовлетворять единообразие модели, выпускавшейся в одном цвете и с ограниченными функциями. Даже когда Форд понял, что перемены необходимы, ему было очень трудно внедрить их, поскольку основные решения относительно операций серьезно ограничивали их гибкость. В тот день, когда он прекратил выпуск Model 5, Форд по-прежнему оставался самым эффективным автопроизводителем в мире, но в сфере удовлетворения потребностей людей он был далеко не столь эффективен.