Внутренняя конкуренция в больших компаниях — обычное явление. Идеи должны конкурировать, и эту конкуренцию надо поощрять. Сложности возникают, когда эта конкуренция не контролируется, а потому оказывается деструктивной. В Microsoft она привела к дисфункциональной корпоративной культуре, в которой крупным и давно устоявшимся группам позволено преследовать только-только возникшие группы, принижать их усилия, нечестно бороться с ними за ресурсы, а потом попросту запугивать их и распускать. Остается открытым вопрос о том, какое будущее ждет Microsoft>170.
Эти проблемы возникают даже в тех случаях, когда генеральный директор обладает дополнительной властью, связанной с тем, что он одновременно является главой совета директоров или даже основателем компании,— примером тут выступает Билл Гейтс в споре по поводу ClearType. Основателям часто не хватает таланта и времени для управления сложной организацией. В Facebook основатель-стратег Марк Цукерберг проявил немало благоразумия, наняв на пост главного операционного директора Шерил Сэндберг. Тем не менее трудностей накапливается все больше по мере усложнения организации и возрастания зависимости от менеджеров среднего звена, преследующих собственные интересы. Эти проблемы были не настолько серьезны, чтобы вообще остановить инновации, но они привели к их замедлению.
Крупные компании могут плохо управляться даже самым мотивированным из руководителей, но еще плачевнее их положение в том случае, когда они попадают в руки менеджера, не являющегося основателем или акционером с контрольным пакетом акций, то есть профессионального управленца или наемника. Вскоре после того, как появились профессиональные менеджеры, начались разговоры о том, что корпоративное управление крупными компаниями, осуществляемое силами таких менеджеров, является глубоко порочным: классический образец такой критики — работа Адольфа Берла и Гардинера Минса 1932 года «Современная корпорация и частная собственность». Механизм акционерной собственности предоставил компаниям замечательную возможность — уже сейчас приносить акционерам прибыль на капитал благодаря проектам, которые станут рентабельными только тогда, когда многие акционеры уже умрут. Это удивительное изобретение обещало такую долгосрочность, с которой не мог тягаться даже социализм. Однако у менеджера крупной корпорации возникает мотив (хотя он и не всегда становится для него основанием к действию) предать акционеров, то есть развивать проекты, обещающие краткосрочный выигрыш — который он сможет получить, занимая свою должность, — но лишь в ущерб более перспективным в долгосрочном плане проектам. Члены совета директоров, определяющие компенсацию менеджера, поняли, что для предотвращения подобных практик они могут награждать менеджера бонусом, когда стоимость акций компании растет, а иногда и «негативным» бонусом, когда она падает. Однако менеджерам в этом случае требуется более значительная фиксированная компенсация, которая сглаживала бы негативные бонусы; а это создает для менеджера нежелательный стимул избегать вообще всех проектов, которые могут создавать риски для его работы, а именно долгосрочных и дорогостоящих проектов. Долгосрочную ориентацию выработать в таком случае довольно сложно. Проблема управления решается порой агрессивными акционерами с крупными пакетами акций, хотя она может усугубляться институциональными акционерами, чьи интересы столь же краткосрочны, как менеджерские.