Один из примеров – обсуждение по итогам работы. «Целостность бренда» исследовала за последние пять лет серию показателей работы. Каждый год показатель «В случае необходимости заведи разговор по существу» оказывается в самом низу. Итоги нашего неформального исследования совпали с отчетом «Общества менеджеров HR» («Society for Human Resource Management»), согласно которому 44 % руководителей HR не чувствуют, что их сотрудники вознаграждаются соответственно своему труду. Это происходит потому, что выполнение работы – довольно субъективная вещь, а менеджеры не ведут с сотрудниками постоянных правильных бесед о конкретных ожиданиях.
В процессе создания вашей программы надо учесть необходимость открытого личного профайла каждого сотрудника, чтобы менеджер мог быстро оценить индивидуальную активность за конкретный период времени. Имея доступ ко всем примерам успешного труда или моментам жизни в бренде, каждый сотрудник сможет их видеть в любое время. Соответственно, примеры оценки его или ее трудовых достижений будут также доступны в любой момент менеджеру, и он может завести об этом разговор.
Менеджеры обычно делают годовые отчеты, много работают, и им не до того, чтобы помнить что-то, кроме событий пары последних месяцев. Но это рождает чувство разочарования в обоих – в менеджере и сотруднике. Если же иметь под руками анализ самооценки сотрудника о том, как часто он или она выполняли базовые нормы поведения на работе, и ежемесячные записи о подмеченном опыте, то разговор о сущности успеха становится гораздо более значимым. Кроме того, это помогает менеджерам более активно укреплять те трудовые навыки и практики, которые больше всего нужны.
9. Давать возможность менеджерам оценивать результаты и управлять ими.87 % компаний не пользуются на регулярной основе программами оценки коэффициента окупаемости инвестиций, а 68 % руководителей служб HR говорят, что считают их слишком трудными для того, чтобы измерять эффективность их усилий по оценке персонала.
Уверяю вас, используя те компоненты, которые я вам только что представил, вы принесете вашей компании стопроцентно измеряемые результаты.
Давайте еще раз посмотрим на таблицу показателей, чтобы понять, по каким параметрам вы хотели бы измерять свои усилия по оценке персонала (см. следующую страницу).
Имея количественные результаты, вы можете рассчитывать на столь желанную поддержку и инвестиции со стороны высшего руководства, от которого в конечном счете зависит дальнейшее поддержание программы.
Везде, в какой бы компании или индустрии я ни работал, данные и концентрация на результате помогают закрыть ту самую пропасть стратегического признания. Руководство видит ценность стратегической оценки и со временем меняется. Когда оно меняет свой подход, меняется культура, и персонал более последовательно проживает свою жизнь в бренде.