определив, что еще можно сделать, чтобы улучшить коммуникацию; в-четвертых, вы должны приступить к Действию, приняв на себя обязательства реализовать найденные решения. Хотя такой подход может показаться упрощенным, мы видели, что он работает. Это не волшебство, но мы гарантируем – он станет той самой искрой, которая воспламенит остальных и заставит их присоединиться к вам Над чертой.
Вопрос 2: развитие персонала
Большинство руководителей согласятся, что сотрудники – наиболее важные активы организаций. Однако эти же самые руководители очень удивились бы, услышав, что сотрудники этому не верят. И если проблема взаимодействия стоит на первом месте в списке помех прогрессу организации, то на второе место выходит распределение ресурсов и выделение времени на развитие персонала. Если плохое взаимодействие раздражает людей, то плохая работа с персоналом приводит их в ярость.
Вместо того чтобы найти силы и взять на себя персональную ответственность в этой области, люди часто обвиняют в отсутствии у себя прогресса организацию, не предоставившую необходимых систем и программ. Довольно часто их также обвиняют в отсутствии своевременных и исчерпывающих оценок эффективности. Не менее часто сотрудники критикуют недоступность непосредственных начальников, полагая, что она мешает им обеспечивать обратную связь, необходимую для роста и улучшения. Противоречивая и недобросовестная практика размещения вакансий и неэффективное управление персоналом увеличивают длинный список препятствий для развития личности и прогресса. Парализованные ощущением бессилия, многие сотрудники просто находятся в ожидании будущих возможностей и надеются, что в один прекрасный момент ктонибудь их оценит и наградит по заслугам.
Мы видели, как многие сотрудники в различных компаниях развивались, поднимаясь Над чертой. Один из таких людей, высококвалифицированный и эффективный инженер по организации производства, назовем его Стюарт, получал от руководства хвалебные отзывы за свой вклад. Тем не менее Стюарту никак не удавалось получить более высокую управленческую должность на производственном участке, который он так хорошо знал. Несколько лет ожидая предложения повышения и чувствуя себя жертвой, поскольку этого не происходило, Стюарт решил сделать шаг Над чертой и стал активно добиваться этой возможности. Он ясно дал понять высшему руководству, что хочет больше административных полномочий и что у него есть идеи, как начальники на местах могут усовершенствовать работу, чтобы усилить качество, повысить эффективность и улучшить свои управленческие навыки. Поделившись с начальником производства своим видением ситуации, он приступил к его осуществлению. В том же году, когда его начальник производства принял другое предложение, Стюарт стал работать в должности, которую так долго желал, но получил только сейчас. Руководители позже утверждали, что понятия не имели о желании Стюарта.