Сотрудники обижаются, как им кажется, на надменное и пренебрежительное отношение руководства и чувствуют, что руководство должно понимать – сотрудники часто не имеют права управлять ресурсами, что, по сути, лишает их полномочий. Эта неразбериха все растет, пока организации дискутируют, нужно давать полномочия или их берут по собственной инициативе. Пока бушуют споры, организации остаются Под чертой, персонал ощущает себя жертвами менеджеров, менеджеры ведут себя соответственно, а получение результатов становится заложником нерешительности и бездействия.
Директор одной средней компании по производству высоких технологий, которого мы будем называть Марк, оказался ответственным за разработку нового ключевого продукта. Марк получил это задание, потому что руководство ценило его способность добиваться результатов – именно это требовалось для разработки нового продукта. Большинство сотрудников компании видели в этом назначении невероятные возможности для карьеры Марка и предполагали, что именно он вскоре станет вице-президентом.
Однако, с энтузиазмом приступив к выполнению задачи, которая требовала большого количества функционального сотрудничества, Марк стал переживать из-за своей неспособности добиться результата так быстро, как он надеялся. За короткое время репутация Марка среди партнеров пострадала. Его стали воспринимать как человека, требующего от сотрудников делать все так, как он скажет. Марк считал, что расширение полномочий означает делать то, что казалось нужным ему, и неважно, что именно. Он превратился в диктатора. С тех пор как организация предоставила Марку больше полномочий, ресурсов и самостоятельности, чем было у любого другого руководителя проектной группы в истории компании, Марк считал себя вправе сказать: «Если вы не сделаете этого к пятнице, я снимаю с себя ответственность за результат». Но полномочный диктатор сам лишил себя ответственности. В сущности, Марк избавился от нее в тот момент, когда стал перекладывать ее на других. Такое отношение сделало его заложником собственного ограниченного определения полномочий. В конечном счете разочарованный Марк уволился из организации, а продукт, разработку которого он бросил, появился на рынке с опозданием в два года.
В нашем сознании полномочия для достижения результатов и ответственность за результаты – две стороны одной медали, но путаница в значении расширения полномочий иногда преграждает путь к подъему Над чертой. Расширение полномочий сегодня рассматривают как нечто, что кто-то делает за вас. Мы рассматриваем ответственность как нечто, что вы делаете для себя. Почему бы просто не выбросить из своего лексикона термин «расширение полномочий» и заменить его на вопрос «Что еще я могу сделать, чтобы получить результат?». Вместо того чтобы постоянно думать, что кто-то другой