В книге Managed by the Markets Джеральд Дэвис описывает процесс производства куклы Барби, который включает этапы, выполняемые в двадцати разных странах.[103] Если предположить, что производство куклы Барби требует меньшего объема знаний, чем производство автомобиля (вероятно, так и есть), то мы можем сделать вывод о том, что распределение производственных процессов обусловлено не тем, что для производства куклы Барби требуется больше знаний и ноу-хау, чем может накопить фирма, а тем, что сокращение издержек на установление международных коммерческих связей позволило распределить знания и ноу-хау, необходимые для создания куклы Барби, между двадцатью странами.
Тем не менее, как отметили Коуз и Уильямсон, не все взаимодействия являются такими простыми. Теперь настало время поговорить о последствиях установления более сложно налаживаемых связей. Эти связи подразумевают долгосрочное сотрудничество или большие проекты, и их установление требует большого количества документов и рабочего времени людей.
Рассмотрим пример двух крупных организаций, желающих провести совместные исследования. Их взаимодействие может быть вызвано взаимным интересом двух исследователей, которые влюбились в работу друг друга и решили проверить, какие плоды может принести их интеллектуальная любовь. Однако, их «первое свидание» подразумевает не чашку кофе, кино или ужин, а подписание соглашения о неразглашении. После этого будет разработан контракт, который утверждают руководители департаментов и юристы обеих организаций, на что могут уйти месяцы. Вероятно, у юридических отделов обеих организаций возникнут споры по поводу интеллектуальной собственности, поскольку каждая из организаций захочет владеть ею безраздельно, и это еще сильнее затормозит процесс. В результате романтика интеллектуального взаимодействия сойдет на нет в ходе обсуждения «брачного договора», который больше сосредоточен на потенциальном разводе, чем на плодотворном взаимодействии. Сокращенный вариант теории Уильямсона говорит нам о том, что большое количество людей и огромный объем бумажной работы делает налаживание этого взаимодействия очень дорогим процессом, и, следовательно, нам не следует ожидать того, что такие высоко бюрократизированные сети будут содержать большой объем знаний и ноу-хау.
Если вам доводилось работать в крупных организациях, будь то частный сектор, государственный сектор, сектор НПО или академические организации, вы точно знаете, о чем я говорю и, вероятно, согласитесь с тем, что взаимодействия между крупными организациями являются излишне бюрократизированными. Простейшие взаимодействия между крупными организациями вряд ли так же просты, как собирание яблок в саду или выбор нового принтера из каталога. В самых крайних случаях, например в случае с Организацией Объединенных Наций или многими организациями государственного сектора, внешние взаимодействия сдерживаются длительными административными процессами, требующими армии администраторов, большого объема бумажной работы и длительных утверждений. Иногда это означает, что такие простые взаимодействия, как рыночная сделка (например, заказ на оказание услуг), неоправданно усложняются режимом управления. В результате этого бюрократическая нагрузка, связанная с процессом налаживания связи, становится сравнимой с работой по выполнению самой поставленной задачи и организации просто закрывают себе путь на рынок, на котором они пытаются действовать. Симптом этого – неудовлетворительное предоставление услуг в странах, отличающихся большой бюрократической нагрузкой. Хорошим примером является заметная разница в качестве и стоимости между веб-страницами американского правительства и теми, которые были созданы в Кремниевой долине.