Иногда проблема заключается в том, чтобы убедить «суперзвезду», что пришло время принять новый вызов. Бывает, сотруднику настолько хорошо в нынешней роли, что новая означает для него выход из зоны комфорта. Возможно, что «суперзвезда» не слишком жаждет возглавлять команду тех, с кем сейчас работает на равных. Может быть, ей не хочется переходить в другую группу или менять место работы, даже если это означает повышение по службе и расширение полномочий. Иногда этот сотрудник просто не уверен, что готов к следующему уровню. А может, он и правда не совсем готов.
Когда встает вопрос о переводе «суперзвезды» на очередной уровень, менеджеры часто начинают задумываться о таком явлении, как трансформационное лидерство[8]. Существует ли оно вообще? И в чем его суть?
Конечно, некоторые лидеры – одни великие, другие нет – чрезвычайно сильно влияют на людей и группы, работающие под их началом, качественно меняя их. Я лично отношусь к трансформационному лидерству менее романтически, чем большинство моих коллег: мне трудно представить себе типичного харизматического руководителя, вдохновляющего сотрудников на некое глубокое, сверхъестественное усердие и энтузиазм. Так бывает, но довольно редко.
Истинное трансформационное лидерство возникает почти всегда, если лидер не жалеет времени на то, чтобы на протяжении длительного периода работать над созданием атмосферы доверия с помощью регулярного и высококачественного общения с каждым своим последователем. Конечно, не любая личная беседа с подчиненным качественно его изменит. Но я бы сказал, что без регулярного, постоянного, содержательного индивидуального диалога взаимоотношения лидера с людьми только в крайне редких случаях приводят к реальным и заметным переменам. Прежде всего вам надо позаботиться о самых обычных трансформируемых аспектах отношений. Помните, что люди работают в первую очередь потому, что им надо добывать средства к существованию для себя и своих семей. Второй аспект – миссия организации и способность сотрудников вносить вклад в ее выполнение. Прежде чем рассчитывать на какой-либо эффект, обратите внимание на эти два момента, убедитесь, что трансформационные взаимоотношения отлажены и функционируют честно и гладко.
Таким образом, если в вашей команде есть «суперзвезда», вам надо вывести ее из зоны комфорта, помочь преобразовать свою роль и взять на себя ответственность лидера и, отталкиваясь от такого постоянного трансформирующего общения, начать подготовку к изменениям. Переведите взаимоотношения с этим ценным сотрудником на трансформационный уровень, сосредоточившись на его подготовке к дальнейшему росту и развитию.