В тот день я узнал кое-что очень ценное. Я обнаружил, что генералы отлично понимают важность вложений в подготовку персонала, не хуже других работодателей. Но в армии США давно используется весьма эффективный метод, позволяющий продолжать получать отдачу на эти инвестиции еще очень долго после того, как заканчивается срок службы солдата. Военные называют этот метод «созданием резерва». Так почему бы бизнесу не позаимствовать кадровую стратегию победоносной войны за таланты у одних из величайших вооруженных сил в мировой истории? Создайте свою резервную армию. Конечно, у вас нет законодательного права, позволяющего заставить бывшего ценного сотрудника вернуться на службу, но вы сможете при необходимости обратиться к нему за помощью, при условии, конечно, что расставание было добрым. И по возможности он наверняка вернется и поможет вам, пусть даже в одном проекте или задании. А может, и опять устроится к вам на работу.
Если вы не теряете связи со своими ценнейшими сотрудниками, они могут при случае послужить основой для стратегии быстрого найма или для гибкой кадровой стратегии. Вы уже обучили этих людей. Им уже известно, как ведутся дела в организации. Они знают вас, и многих ваших коллег, и, вполне вероятно, многих партнеров, поставщиков и клиентов. А в чьих навыках и эффективности можно быть уверенным больше, чем в профессионализме и умениях тех, кто уже работал с вами и проявил себя с лучшей стороны? Возможно, после их возвращения вам придется заполнить некоторые пробелы в их профессиональном развитии, однако, как правило, сделать это удается легко и довольно быстро.
Вполне вероятно, за то время, пока они были не с вами, эти люди поняли, что на другой стороне улицы трава вовсе не зеленее. Иногда человек довольно быстро осознает, что ему опять хотелось бы работать под вашим началом в штате вашей команды. И если вы мудрый менеджер, то непременно сделаете так, чтобы поток людей, вливающийся обратно в вашу основную группу, делал это так же легко и свободно, как вы позволяете ему вытекать.
Задача менеджера № 20:
Когда надо перевести «суперзвезду» на следующий уровень, чтобы воспитать нового лидера
Менеджеры постоянно спрашивают меня о «суперзвездах», которых они изо всех сил стараются перевести «на следующий уровень», что бы это ни значило в каждом конкретном случае. С одной стороны, менеджер сталкивается тут с трудной внутренней дилеммой: если мне удастся перевести эту «суперзвезду» на следующий уровень, я могу ее потерять. И действительно, переход на новую ступень карьерной лестницы может означать, что этот человек больше не будет перед вами отчитываться, либо сразу же, либо в ближайшем будущем, или что «звездный» сотрудник возьмет на себя новую роль, оставив пробелы в прежней. Иными словами, вы знаете, что «суперзвезда» готова идти вверх, но сами не хотите от нее отказаться.