Мы убедились, что каждая компания сталкивается со специфическими трудностями, для преодоления которых команды служат самым практичным и мощным средством, находящимся в распоряжении руководства. Поэтому топ-менеджеры в первую очередь должны быть озабочены результативностью корпоративной деятельности и тем, какие команды могут это обеспечить. Они должны уметь распознавать уникальный потенциал команд, стратегически задействовать их там, где они действительно являются лучшим инструментом, и поддерживать командную дисциплину, обеспечивающую эффективную работу. Благодаря этому руководство может создать среду, благоприятную как для командной, так и для индивидуальной деятельности — и для успеха компании в целом.
Впервые опубликовано в выпуске за март 1993 года.
Как управлять своим начальником
Джон Габарро, Джон Коттер
Выражение «управлять своим начальником» многим может показаться странным или подозрительным. Поскольку в большинстве организаций основной акцент делается на отношения, строящиеся сверху вниз, непонятно, зачем нужно управлять своими отношениями с начальством, за исключением случаев, когда человек преследует личные или политические цели. Однако в данном случае, употребляя это выражение, мы не подразумеваем никаких политических манипуляций или заискивания, а имеем в виду сознательную работу с начальником, направленную на достижение наилучших результатов для вас, вашего руководителя и компании в целом.
Результаты недавно проведенных исследований свидетельствуют о том, что эффективные менеджеры делают все, чтобы наладить отношения не только с подчиненными, но и с руководством. Но вместе с тем эти исследования показали, что многие способные и энергичные во всех других отношениях менеджеры иногда пренебрегают этим весьма существенным аспектом управления. Менеджеры, активно и эффективно контролирующие работу своих подчиненных, производство, рынки и технологии, в отношениях с начальством занимают пассивную позицию, которая практически всегда наносит вред и им самим, и компании.
Если вы сомневаетесь, стоит ли налаживать отношения с начальником, или вас смущает сложность управления этими отношениями, возможно, вас убедит следующая грустная, однако весьма поучительная история.
Фрэнк Гиббонс считался в своей отрасли гениальным производственником и весьма эффективным руководителем. В 1973 году он совершенно заслуженно получил должность вице-президента по производству в компании, занимавшей второе место в отрасли по размерам и имевшей самые высокие показатели прибыльности. Однако Гиббонс не умел управлять отношениями с людьми; об этом было известно не только ему самому, но и в компании и даже за ее пределами. Признавая этот недостаток Гиббонса, президент подбирал ему подчиненных, обладавших хорошими навыками работы с людьми и способных компенсировать слабые стороны своего руководителя. Подобная схема оказалась эффективной.