Однако в 1975 году одним из сотрудников Гиббонса стал Филип Бонневи. Следуя принятому правилу, президент остановил свой выбор на Бонневи, поскольку тот имел отличный послужной список и репутацию человека, умеющего налаживать отношения. Однако, принимая решение о назначении Бонневи, президент упустил из виду один важный момент. Дело в том, что на протяжении всей своей стремительной карьеры Бонневи всегда имел дело только с «хорошими» или «очень хорошими» начальниками. У него не было опыта построения отношений со «сложными» руководителями. Сейчас, оглядываясь назад, Бонневи признаёт, что никогда не думал, будто умение управлять начальником имеет какое-то отношение к его работе.
Итак, Бонневи проработал под руководством Гиббонса четырнадцать месяцев и был уволен. В том же квартале впервые за семь лет компания понесла убытки. Многие очевидцы этих событий говорили, что так до конца и не поняли, что же произошло. Однако известно следующее: в то время как компания готовилась к выпуску нового важного продукта — а это процесс, требующий слаженной работы отделов продаж, проектирования и производства, — между Гиббонсом и Бонневи произошел ряд недоразумений и размолвок.
Идея вкратце
Управление своим начальником? Что имеется в виду — банальная манипуляция? Корпоративные подковерные игры? Отъявленный подхалимаж? На самом деле, мы управляем своими боссами, преследуя благие цели: получить ресурсы, необходимые для наилучшего выполнения своей работы, то есть действуем не только в своих интересах, но и в интересах самого босса и всей компании.
Мы успешно поддерживаем здоровые и продуктивные рабочие отношения с начальством, если строим их на основе взаимного уважения и понимания — понимания сильных и слабых сторон своего руководителя и своих, его и своих целей, его и своего стиля работы, его и своих нужд.
А вот что может произойти, если мы не будем этого делать. В одной компании на смену руководителю, который практиковал демократичный стиль работы и полагался на интуицию, пришел новый президент, предпочитающий, чтобы все было строго организовано и формализовано. Один из подчиненных ему менеджеров счел это проявлением чрезмерного контроля. В результате он редко направлял президенту дополнительные данные перед совещанием, а на встречах вопросы президента нередко застигали его врасплох. Босс был разочарован неэффективностью совещаний, и в итоге менеджеру пришлось уволиться.
Подход другого менеджера к построению отношений с новым руководителем, напротив, окупился сторицей. Этот менеджер выяснил, как часто и какие именно данные и отчеты хочет получать президент. Перед каждой встречей он заранее предоставлял президенту необходимую информацию и краткий перечень вопросов для обсуждения. Результат? Совещания проходили более продуктивно, к тому же оказалось, что новый босс решает проблемы быстрее и изящнее, чем его предшественник.