Что должен делать начальник молодого менеджера? Для начала ясно продемонстрировать свои ожидания. Объясните связь между его и вашими успехами, чтобы он понял: для достижения общих целей вам необходимо откровенное общение. Дайте понять, что ему не обязательно иметь готовые ответы на все вопросы. Представьте его другим менеджерам компании, которые в состоянии чем-то помочь, и поощряйте его контакты с ними в случае необходимости. Он должен с вашей помощью осознать: все делают ошибки, но их сокрытие всегда хуже, чем сама неудача. Намекните ему, что вы не против время от времени получать от него приглашение пообедать вместе, так же как и пригласить его.
Однако, хотя обеды и встречи по случаю важны, их обычно недостаточно. Подумайте об организации встреч с новым менеджером на регулярной основе — возможно, поначалу раз в неделю, а затем, когда он станет более уверенным в своих силах, раз в две недели или раз в месяц. Такие встречи способствуют развитию взаимопонимания, помогут вам увидеть, как человек относится к работе, а ему — структурировать свои мысли. Это его время, и он должен сам планировать тему и ход беседы. Ваша задача — задавать свои вопросы и отвечать на его, а также давать советы. Вы должны внушить менеджеру, что его работа важна для вас и вы для него — преданный партнер по бизнесу. На более «тонком» уровне вам следует продумать, как одновременно поддерживать и направлять ваших непосредственных подчиненных.
Внушение уверенности
Выглядеть уверенным, когда на самом деле вы этой уверенности не испытываете, не так-то просто. Более опытные менеджеры обычно сознают такую необходимость, когда она возникает, и ведут себя соответствующим образом. Но менеджер-новичок порой настолько погружен в себя, что не понимает, когда следует «надеть маску», не в состоянии увидеть себя со стороны и понять, какие эмоции он передает своим подчиненным. Он сосредоточен на содержании и забывает о том, что форма также имеет значение. Первые недели и месяцы на новой работе — критическое время для молодого руководителя, который должен наладить контакт с командой. Если он не будет внушать уверенность, вряд ли ему удастся вдохновить подчиненных и заставить их энергично работать.
Мне постоянно приходится общаться с молодыми менеджерами, которые не осознают, что их манера поведения вредит компании. Линда, менеджер по работе с клиентами одной быстро растущей технологической компании, испытывала очень сильный стресс. Ее отдел часто работал с перебоями, и она никак не могла с ними справиться. Число ее подчиненных росло, при этом они, как правило, были совершенно неопытны. Недовольные клиенты и сотрудники заставляли ее сбиваться с ног практически каждый день. Она работала на износ, постоянно куда-то торопилась и жила в вечном страхе, что что-то снова пойдет не так. Вероятно, на нее возложили слишком много обязанностей для новичка — такое очень часто происходит в быстро развивающихся компаниях. С одной стороны, Линда делала отличную работу. Клиентская база росла, причем очень малая часть клиентов отказывалась от услуг компании — и все благодаря энергии и изобретательности Линды. С другой стороны, постоянное лихорадочное состояние бедной женщины привело к двум негативным результатам. Во-первых, она непреднамеренно установила стандарт поведения для своего отдела, и ее неопытные подчиненные начали вести себя точно так же. Очень скоро другие отделы стали с неохотой общаться с Линдой и ее командой, опасаясь нагрузить их лишней работой или вызвать слишком эмоциональную реакцию. Чтобы решить проблемы с обслуживанием, компании требовался открытый обмен информацией между отделами, а его не было. Во-вторых, старшие менеджеры перестали воспринимать Линду как кандидата на дальнейшее повышение. Им нравились ее ответственность и добросовестность, но они не видели в ней будущего уверенного и рассудительного руководителя. Имидж, транслируемый Линдой, в конечном итоге грозил помешать как ее собственной карьере, так и карьере ее подчиненных.