Молодые менеджеры обычно концентрируются на деятельности, а не на целях. Это происходит потому, что деятельность конкретна и может быть осуществлена быстро (например, проведение семинара по совершенствованию навыков продаж для сотрудников отдела), а достижение целей, как правило, требует более длительного времени (например, реальное повышение эффективности работы продавцов). Старший менеджер может помочь новичку мыслить стратегически, попросив его сформулировать цели в письменном виде, четко отделив их от деятельности, необходимой для их осуществления. Акцент на упорядоченное представление целей поможет вашим новым (и не очень новым) менеджерам организовать свое стратегическое планирование. Очень часто они игнорируют важные, но нематериальные цели (например, развитие и обучение подчиненных), так как эти цели с трудом поддаются измерениям. Фиксация целей в письменном виде с описанием конкретных шагов, необходимых для их осуществления, сделает их более зримыми. Менеджеры, умеющие ставить перед собой четкие цели, менее склонны тратить все свое время на тактические шаги. «Прописывание» ими целей поможет вам убедиться в том, что они размышляют о правильных вещах и эффективно задействуют ресурсы своей команды.
Обеспечение конструктивной обратной связи
Человеку свойственно избегать конфронтаций, и большинство испытывают неудобство, когда вынуждены указывать кому-то на ошибки в поведении или действиях. Неопытные менеджеры — не исключение. Они часто стремятся избежать обсуждения важных проблем со своими подчиненными. Типичный сценарий выглядит так: сотрудник испытывает сложности с достижением установленных целей или неправильно ведет себя на совещаниях — сидит в сторонке и надеется, что все каким-то чудесным образом исправится само собой. Члены команды испытывают разочарование от его бездействия. Простая проблема с результативностью превращается в серьезный подрыв доверия. Когда руководитель наконец решается указать подчиненному на его ошибки, тот в ответ начинает яростно защищаться.
Большинство неопытных менеджеров слишком долго откладывают разговор с подчиненными о существующих проблемах. Вышестоящий руководитель может помочь им, создав среду, в которой конструктивная критика и обратная связь будут восприниматься не как порицание, а как путь к повышению эффективности деятельности. Процесс начинается с обратной связи, которую вы предоставляете своим менеджерам, честно отзываясь об их собственном развитии. Самый простой вариант — попросить их самих признать свои слабые стороны до того, как возникнет проблема. К примеру, после удачного отчета о деятельности отдела вы можете сказать своему новому менеджеру: «Мне кажется, вас здесь ждет большое будущее, поэтому очень важно честно поговорить о том, о чем вы бы мне говорить не хотели. Что подрывает вашу уверенность? Что мы можем сделать, чтобы вы оказались готовы к открывающимся перед вами возможностям?» Вы, возможно, удивитесь, узнав, насколько точно большинство хороших работников знают, какие именно качества им следует развивать в себе. Однако, скорее всего, они не будут предпринимать никаких конкретных шагов сами, если вы не поднимете этот вопрос.