. – Люди не видели необходимости в таком устройстве. Наши магнитофоны не продавались».
Морита обескуражило то, что люди были готовы раскошелиться на престижные произведения искусства, а не на магнитофон, обладавший довольно немалой практической ценностью. Магнитофон оставался хитроумным изобретением, искавшим сферы применения, пока им не заинтересовалась группа перегруженных работой японских судебных стенографистов. Эти люди сразу оценили преимущества устройства и восприняли его как настоящую находку, а не «очередную бесполезную игрушку».
Потребность в новой технологии – например, в улучшенных подгузниках, пластмассовых бутылках для кетчупа, цветных копировальных аппаратах или магнитофонах – не всегда самоочевидна. Устройство, рассчитанное на широкого потребителя, недолговечно, если его ценность просто в технологии как таковой. Нужно, чтобы эта технология была признана в обществе и доказала свою актуальность. По пути, который проделали компании P&G, Heinz, Xerox и Sony, прошло бесчисленное множество производителей инновационных продуктов.
Хороший пример – холодильники. Наряду с таким очевидным достоинством, как хранение продуктов питания, на их продажу, по-видимому, очень сильно повлиял общественный маркетинг. Когда холодильники впервые появились на рынке в 1920-е годы, сформулировать причины для их покупки было легко: они «берегли женщин», у которых не было прислуги. Но если посмотреть с технологической точки зрения, то мы знаем, что холодильники продлили срок хранения скоропортящихся продуктов и стимулировали взрывной рост супермаркетов и их цепочек поставок. Похожие особенности прослеживаются и в истории стиральных машин. Вначале было заявлено, что они избавляют женщин от одного из самых тяжелых и нудных видов домашней работы – стирки. Но вскоре эти устройства, когда-то считавшиеся престижными, стали рассматриваться как такая же необходимая вещь в домашнем хозяйстве, как и столовые приборы.
* * *
Понимание привычек клиента – ключ к сокровищнице идей для разработки новой продукции. Если Xerox обращалась за помощью к этнографии и антропологии, то компания Toyota подошла к стратегии под иным углом. Чтобы лучше понять предпочтения клиентов, Toyota создала «набор процедур планирования и коммуникации», позволяющий «продвигать на рынке товары, которые клиенты захотят купить и продолжат покупать», согласно классической статье «Дом качества» в Harvard Business Review.
Благодаря применению этой системы, получившей название «структурирование функции качества», Toyota «по такому показателю, как защита от ржавчины, перешла из числа худших в мире в число лучших, координируя проектные и производственные решения, чтобы сосредоточиться на этом беспокоившем клиентов вопросе». Что касается практического воплощения, инженеры-конструкторы и дизайнеры Toyota применили модульный системный подход, перечислив проблемы клиентов в 53 основных пунктах на восьми разных уровнях проектирования, «охватив все – от климата до режимов работы». Они вооружились оценками клиентов и экспериментировали почти со всеми составляющими производственного процесса. Toyota вполне могла бы рассматривать отзывы потребителей как «мягкое» ограничение, но из этого примера следует, что компания отнеслась к ним со всей серьезностью, сделав неотъемлемой частью проектных решений Toyota для борьбы со ржавчиной.