Мы не можем в полной мере объяснить подобное сопротивление; вероятно, причин и эмоций здесь столько же, сколько и менеджеров. Не собираемся его и оценивать. Но отметим, что сопротивление является довольно мощным, так как основано на глубоко укоренившихся ценностях индивидуализма, которые невозможно сбрасывать со счетов.
Менеджеры не принимают команды по трем основным причинам: из-за того, что не уверены в преимуществах командной работы; в силу личного стиля работы, своих способностей и предпочтений, когда команда кажется рискованным и некомфортным вариантом; ввиду слабого развития этики эффективности внутри организации, не создающей условий для преуспевания команд.
1. Неуверенность в преимуществах команды. Некоторые менеджеры не верят, что команды – за исключением разве что тех случаев, когда они действуют в необычных и непредсказуемых условиях, – могут быть действительно эффективнее индивидов. Одни менеджеры считают, что команды не оправдывают себя, потому что их члены тратят время на непродуктивные встречи, дискуссии и плодят больше проблем, чем конструктивных результатов. Другие полагают, что хотя команды могут быть полезны для укрепления человеческих отношений, но на деле они только мешают продуктивности работы и принятию решений. Третьи думают, что если они применяют концепции командной работы в масштабах всей организации, то могут не беспокоиться об эффективности отдельных малых подразделений.
С одной стороны, большинство менеджеров разделяют конструктивные, здравые идеи в отношении команд, но не применяют их на практике. Например, все знают, что у команды должны быть общие цели; однако многие команды пытаются достичь целей, которые нельзя назвать ни четкими, ни реалистичными, ни тем более общими. С другой стороны, сама популярность термина «команда» ведет к его неточному пониманию. Зачастую менеджеры используют термин огульно, не заботясь о его конкретном значении в данном контексте. В результате большинство менеджеров не имеют представления о том, что же такое настоящая команда.
Команда – это не просто группа работающих вместе людей. Целевые рабочие группы, комитеты и советы не обязательно являются командами. Группы не становятся командами только лишь потому, что кто-то их так назвал. Весь корпус сотрудников крупной организации со сложной структурой никогда не сможет стать командой. Организация может верить в ценности командной работы и практиковать их, но команда и командная работа – не одно и то же.
Многие руководители активно ратуют за командную работу. И правильно делают, потому что она дает возможность выслушивать чужие мнения и конструктивно на них реагировать, выстраивать отношения на основе доверия, обеспечивать поддержку нуждающимся в ней и признавать интересы и достижения других людей. Такая модель поведения помогает сотрудникам с пользой общаться и эффективнее взаимодействовать друг с другом, поэтому она необходима. Более того, такая модель повышает эффективность и каждого отдельного сотрудника, и всей организации в целом. Другими словами, ценности командной работы не являются исключительной прерогативой команд и сами по себе не принадлежат командам.