. По мнению Билла Диффендерффера из Skybus, спонсоры компании не поняли, что плотность населения в США меньше, чем в Европе, где работала Ryanair. Они также не заметили, что пассажиры, летающие из небольших городов Среднего Запада, таких как Колумбус в Огайо, были не готовы платить премию за сервис на уровне JetBlue, как это делали жители Нью-Йорка.
Во всех этих случаях отсутствие учета контекста привело к неудачам. Это случается даже с успешными имитаторами. Например, Сэм Уолтон из Wal-Mart вначале не увидел, что гипермаркеты, идею которых он привез из Бразилии, процветали в Европе и Южной Америке, потому что там не было супермаркетов и магазинов-складов, как в США[211].
Развитие способностей к контекстуализации требует отказа от использования привычных стратегических понятий, таких как внешние условия и индивидуальные особенности, которые отводят внешней среде гипотетическую, вспомогательную роль. Необходимо перейти к рассмотрению ситуации в терминах конкретных условий региона, отрасли и компании и на этой основе детально и осмысленно проанализировать объект имитации и возможность его переноса в новые условия. Чтобы компенсировать неспособность большинства бизнес-программ к учету контекста, что подтверждается исчезновением международных бизнес-программ, фирмы должны обучать своих сотрудников заблаговременно оценивать влияние контекста, анализируя прошлые попытки имитации. Вместо создания абстрактных моделей и чрезмерного упрощения реалий на основе приобретенного опыта руководители должны учиться замечать сложные связи внешней среды и развивать аналитические способности для решения проблемы соответствия.
Детальный анализ: исследование глубин
Карл Корт, который успешно вывел компанию Kodak на китайский рынок, а затем стал президентом и генеральным директором Battelle, вспоминал, как его китайские партнеры хотели построить в Сямыне с его мягким климатом точную копию завода Kodak в Рочестере, включая и массивную крышу, спроектированную для защиты от сильных снегопадов. Хотя этот пример кажется крайностью, возможность уменьшить переизбыток информации путем копирования «как есть» всегда кажется привлекательной. Такой подход может иметь смысл в случае с кодифицированными, хотя и сложными системами. Примером может стать точное копирование своих предприятий производителями полупроводников, когда даже стены красят одной и той же краской, чтобы исключить возможность изменения производственных процессов. Но такая тактика редко срабатывает где-либо еще, особенно при копировании сложных бизнес-моделей.