Промоакция с книгой о Гарри Поттере осталась непонятой даже некоторыми руководителями компании. «Я подумала: „Это же чертова уйма денег“», – говорила Лин Блейк, отвечавшая в то время в Amazon за продажи книг. Однако впоследствии она признала, что Безос оказался прав. «Мы смогли получить хорошие отзывы в прессе и благодарности от всех тех людей, что выходили встречать сотрудников службы доставки. Они сами рассказывали нам об этом, говоря о самом лучшем дне в их жизни». В июне и июле того же года Amazon была упомянута около 700 раз в статьях, посвященных новому роману о Гарри Поттере.
Безос демонстрировал свою одержимость не только в отношении качественного обслуживания клиентов, но и в нетерпимости к тем сотрудникам, которые не выказывали в своей работе должного рвения. Одним из таких людей, частенько испытывавшим на себе всю силу темперамента шефа, был в то время Билл Прайс, вице-президент компании, отвечавший за обслуживание клиентов.
Проработавший долгое время в MCI, Прайс пришел в Amazon в 1999 г. Свою первую ошибку он совершил, когда на одном из совещаний руководства предложил, чтобы часто выезжающим в командировки менеджерам компании было разрешено летать бизнес-классом. Безос постоянно призывал коллег высказывать свое мнение, но порой казалось, что он весьма болезненно реагирует в тех случаях, когда эти мнения противоречат его собственному. «Можно было подумать, что я предложил остановить Землю, – с ужасом вспоминал Прайс тот эпизод несколько лет спустя. – Джефф ударил рукой по столу и закричал: „Акционер компании не должен допускать подобных мыслей! Это самая глупая идея, которую я когда-либо слышал!“ Конечно же, все остальные были согласны [с тем, что управляющие должны иметь возможность летать бизнес-классом], но своими словами он будто пригвоздил меня к позорному столбу».
Праздничный сезон 2000-го стал для Прайса его личным Ватерлоо. Работа его департамента клиентского обслуживания отслеживалась по двум важным показателям: средней продолжительности контакта (то есть по количеству времени, которое сотрудник тратил на телефонный разговор с клиентом) и числу контактов на один заказ (по количеству раз, когда у покупателя возникала потребность обращаться в службу поддержки по телефону или электронной почте). Безос потребовал от Прайса снижения обоих показателей, что было в принципе невыполнимо. Если бы специалисты службы поддержки тратили больше времени на телефонные переговоры, чтобы полностью решать проблемы каждого клиента, это привело бы к снижению показателя количества контактов на один заказ, но тогда увеличилась бы средняя продолжительность разговора. Если же представители службы поддержки стремились бы сократить время общения, то показатель средней продолжительности контакта пошел бы вниз, но было бы больше шансов, что клиент позвонит снова.