Я хочу больше идей (Роулинг) - страница 69
Когда вы закончите, перечитайте список и выделите проблемы, над которыми стоит поработать. Сформулируйте их в виде вопросов «Как мы можем…?», чтобы устроить мозговой штурм.
Не волнуйтесь, если целенаправленный поиск проблем приведет вас в уныние. Как ни парадоксально, чем активнее нам приходится искать доказательства чего-либо, тем меньше вероятность, что мы в это поверим. Если бы я попросил вас найти две проблемы, это было бы слишком просто и вы наверняка заподозрили бы, что на самом деле их намного больше (Даниэль Канеман (2016) подробно описывает этот феномен в своей книге).
5. Просто подай мне знак!
• Групповое упражнение, 30–40 минут. Скачайте из интернета открытки с предупреждающими знаками или используйте знаки из правил дорожного движения.
Эта техника латерального мышления похожа на технику бокового подталкивания (см. раздел 3.2) и призвана выявить скрытые сомнения.
• Попросите участников в течение 10 минут записывать все очевидные проблемы, с которыми может столкнуться ваш проект.
• Затем раздайте участникам карточки с изображением предупреждающего знака. Карточки можно раздавать наугад — здесь нет «правильного» знака.
• Попросите участников подумать, каким образом данный знак можно применить к вашему проекту. Здесь полезно привести примеры (см. ниже).
• Попросите участников перечислить как можно больше проблем, не вдаваясь сильно в детали. Поощряйте латеральное мышление — интерпретируйте знаки как можно шире.
• Если участник истощил все возможные ассоциации со своим знаком, дайте ему другой.
• За десять минут до конца попросите участников вернуться к первому списку и добавить все возможные проблемы, которые выявились после упражнения со знаками.
• Выберите проблемы, с которыми надо поработать в дальнейшем.
Сформулируйте все выявленные проблемы в виде вопросов «Как мы можем…?», чтобы организовать мозговой штурм, или поручите их решение определенным сотрудникам.
Насколько вам сложно добиться серьезной атмосферы без лишней формальности и негатива? Вы готовы к скептическим оценкам? А ваши коллеги?
6.2. Неизвестное
Когда у министра обороны США Дональда Рамсфелда спросили, почему американцы не нашли оружия массового поражения в Ираке, он произнес фразу, которая стала знаменитой как классический ответ политика: «Есть известные известные. Это то, про что мы знаем, что это знаем. Есть неизвестные известные… то, про что мы знаем, что это не знаем. Но, кроме этого, есть неизвестные неизвестные. То, про что мы не знаем, что это не знаем».
Если оставить политику в стороне, Рамсфелд, конечно, прав. Существуют вещи, о которых мы даже не подозреваем, которые мы не можем предсказать или даже представить себе, как бы мы ни старались. Эти факторы могут свести на нет все наши усилия.