Я хочу больше идей (Роулинг) - страница 71

• подумайте, какие действия, вероятнее всего, приведут к таким исходам. Постарайтесь найти разнообразные причины;

• за 10 минут до конца выберите наиболее серьезные и вероятные варианты. Составьте список признаков, которые могут указать на то, что ваш проект сходит с курса;

• сохраните список и следите за этими показателями по мере развития проекта.

(Следующий пример показывает, как вы можете использовать прием «Что, если?», чтобы внедрить новую схему обучения на работе.)

Источник: на основе (University of Foreign Military and Cultural Studies, 2012).

2. Используйте компас, а не карты

• Групповое или индивидуальное упражнение, 30–40 минут.

Попробуйте выполнить упражнение из раздела 2.1, чтобы определить направление развития вашего проекта.

3. Переймите «мышление новичка» (наймите новичка)

• Групповое или индивидуальное упражнение, 30–40 минут.

Очень сложно забыть всё, что вы знаете о вашем проекте, и подойти к нему с позиции новичка. Поэтому лучше всего привлечь настоящего новичка, например подростка, студента или стажера. Попробуйте объяснить вашу идею кому-нибудь, у кого нет вашего багажа знаний. Не просите его изображать эксперта. Вас интересуют его искреннее мнение и вопросы. Если новичку непонятен ваш проект, возможно, вы недостаточно ясно мыслите.

Как вы относитесь к неизвестности теперь, после использования этих техник? Она вас пугает или вдохновляет? Готовы ли вы запустить свой проект, если знаете, что у вас по-прежнему есть пробелы в знаниях?

Люди — социальные существа, и общество порой оказывает на нас сильное давление. Мы беспокоимся о своем статусе и утешаемся мыслью о том, что видим мир так же, как и другие вокруг нас. Когда мы работаем в группе, конформизм может подобраться незаметно.

Термин «групповое мышление» впервые использовал американский психолог Ирвинг Джанис, который исследовал, как администрация Кеннеди оказалась на грани войны во время Карибского кризиса в 1962 году. Джанис выяснил, что эта группа единомышленников стала оценивать свои решения слишком оптимистично и не прислушивалась к отдельным несогласным. В погоне за единогласием участники цензурировали сами себя, а самозваные «контролеры мышления» скрывали неудобную информацию от остальных членов группы (Janis, 2002).

Военные теоретики называют групповое мышление одной из причин плохого планирования и ошибок в ходе операций. Для борьбы с групповым мышлением американские военные советуют использовать технику «адвоката дьявола» (University of Foreign Military and Cultural Studies, 2012).