Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста (Харниш) - страница 22
Многим руководителям масштабирование бизнеса кажется настоящим ночным кошмаром. Вас утомляет наем сотрудников, привлечение новых клиентов или расширение производства? Приходится работать больше, хотя вы ожидали, что с ростом бизнеса с вас снимется часть ответственности? Кажется, будто тащите за собой тяжеленный якорь, да еще и все остальные пытаются за него зацепиться? Вы на такое не подписывались. Вам обещали, что с ростом компании будет все легче и легче. Что пошло не так?
Дело в том, что вы столкнулись с парадоксом роста – уверенностью, что чем больше станет ваша компания (а значит, и ваша команда, перспективы и ресурсы), тем проще будет вести дела. На самом деле это не так. С ростом компании ее работа становится только сложнее.
Тем не менее пример Харрингтона, сумевшего повысить стоимость VTC до 30 млн долларов и возглавить отдел в Raytheon с 2000 сотрудников, показывает, что технологии, описанные в этой книге, действительно работают и применяются не только к развивающимся предприятиям, но и к крупным компаниям.
Так почему же лишь некоторым компаниям удается вырасти, а все остальные терпят неудачу? Как справиться с парадоксом роста? Чему такому Харрингтон научился в VTC, что смог принести в Raytheon?
Если кратко, ему пришлось столкнуться с увеличением сложности (которое ждет и всех вас).
Сложность
Вспомните о тех временах, когда ваша компания состояла всего лишь из основателя, секретаря и бизнес-плана, написанного на салфетке. У вас было всего два канала коммуникации (то есть два уровня сложности). Добавьте к ней третьего человека (или продукт, или точку продаж), и уровней сложности станет уже шесть. Добавьте в эти отношения четвертого участника, и количество связей вырастет до 24.
Увеличение персонала с трех до четырех человек означает рост команды на 33 %, а сложностей – на 400 %. С развитием компании сложности множатся экспоненциально. Вот почему многие руководители с тоской вспоминают первые дни своих предприятий, когда людей в них было мало, а товаров или услуг и того меньше.
Сложности создают три фундаментальных препятствия для масштабирования организации.
• Лидерство: неспособность привлечь (или вырастить внутри организации) достаточное количество лидеров, способных делегировать свои полномочия и предвидеть последствия своих действий.
• Масштабируемая инфраструктура: отсутствие систем и структур (как физических, так и организационных), способных выдержать усложнение коммуникаций и процессов принятия решений, вызванное ростом компании.
• Рыночная динамика: неспособность справиться с растущей при росте бизнеса конкуренцией (и размывающейся маржей).