Наделить сотрудников, работающих с клиентами, широкими полномочиями и предоставить им возможность при общении с потребителями полагаться на свои суждения, а не заставлять выполнять четко предписанные действия, – еще один эффективный способ вселить в них оптимизм и повысить их вовлеченность. Рассмотрим в качестве примера, как в компаниях citizenM и Wawa нанимают, обучают и премируют сотрудников, чтобы добиться этой цели. В обеих компаниях основополагающим фактором при приеме на работу являются жизненная позиция и ценности кандидата, а профессиональную компетентность развивают в процессе работы в компании. Здесь придерживаются такого мнения: «Навыки можно привить, а жизненную позицию и ценности изменить трудно». В citizenM и Wawa активно обучают сотрудников необходимым навыкам, но гораздо важнее то, что от них добиваются глубокого понимания того, какие ценности отстаивает бренд, что обещает клиентам стратегический шаг к созданию голубого океана и какова их роль в выполнении этого обещания.
Говард Стокел сказал по этому поводу: «Я говорю всем своим партнерам: “Вы можете заваривать кофе, работать на кассе или делать сэндвичи, но ваша настоящая работа в Wawa – помогать людям лучше прожить день”. Нет более высокого призвания». Начав работать в компании, сотрудники должны думать о том, как можно выполнить это обещание, а именно – как и почему они должны поддерживать искренние человеческие отношения с клиентами. Они могут сказать «Привет, дорогая», или открыть кому-то дверь, или спросить «Что случилось?» у человека, который выглядит грустным, – все это помогает достичь цели. Личная ответственность за выполнение обещания бренда поощряется политикой вознаграждений, которой придерживаются в этих компаниях. Например, в citizenM «помощники» могут каждый месяц заработать (или потерять) 30 % премии при условии полной удовлетворенности клиентов отеля. В бюджете citizenM предусмотрены средства на выплату всех 30 % вознаграждения. Почему? Для того чтобы это понять, достаточно взглянуть на неизменно высокие оценки степени удовлетворенности клиентов.
Что касается Wawa, то у этой компании одна из самых действенных программ участия сотрудников в акционерном капитале: им принадлежит почти 40 % акционерного капитала, причем наибольшая доля находится не у высшего руководства, а у партнеров и директоров магазинов. Зная мотивирующие истории о том, что десятки партнеров ушли на пенсию миллионерами, партнеры Wawa весьма серьезно относятся к участию в капитале компании. Продуманная система вознаграждений, наем с учетом жизненной позиции, обучение необходимым навыкам и, что крайне важно, развитие у сотрудников способности выполнять обещание бренда активизирует их энергию, способствует формированию культуры высокой ответственности, формирует подлинный и запоминающийся опыт у клиентов, а также сокращает издержки, предотвращая текучку кадров. При таком подходе все остаются в выигрыше. У таких компаний нет клиентов; у них есть поклонники, которых они радуют изо дня в день.