Переход к голубому океану. За пределами конкуренции (Ким, Моборн) - страница 163

Общая бизнес-модель показывает, как объединяются такие аспекты стратегического шага к созданию голубого океана, как ценность и издержки, обеспечивая устойчивый прибыльный рост при установленной стратегической цене. На рис. 13.1 представлена общая бизнес-модель (в данном случае модель сети отелей citizenM) и показано, как взаимодействуют ее отдельные элементы. В левой части рисунка отражено, как динамика издержек обеспечивает целевой показатель издержек, а в правой – что именно получают потребители и что гарантирует наличие убедительных оснований для покупки нового продукта и способности платить за него. Стрелки показывают, как взаимодействуют друг с другом элементы обеих частей, формируя прибыльную бизнес-модель для компании и выгодное предложение для клиентов.

Рисунок 13.1

Как работает бизнес-модель citizenM

В случае citizenM общая бизнес-модель позволяет наглядно увидеть, как компания обеспечивает устойчивый прибыльный рост. У citizenM показатель рентабельности выше, чем у всех участников отрасли: рентабельность ее отелей в пересчете на квадратный метр почти вдвое превышает показатель аналогичных отелей класса люкс. Общая бизнес-модель позволяет сотрудникам проследить экономическую логику процесса создания голубого океана, а также определить, как текущие операционные задачи обеспечивают необходимый конечный результат. Таким образом, компания получает дорожную карту, позволяющую планировать операционные детали и конкретные действия, а также цели и конечные результаты каждого функционального подразделения.

Вместе с целевой стратегической канвой общая бизнес-модель фокусирует внимание всех участников процесса на конечной точке и не позволяет сотрудникам отвлекаться или отклоняться от преобразования стратегического шага к созданию голубого океана в конкретный продукт. По существу, эти два инструмента служат «фильтром решений», обеспечивающим согласованность действий сотрудников компании в процессе проработки операционных деталей.

Оптимальная стратегия развертывания стратегического шага – начать с малого, а затем быстро двигаться вперед и расширять сферу деятельности. Мы хотим особо подчеркнуть эту мысль. Например, компания Apple не построила 300 магазинов в одночасье. Сначала появились два магазина. Apple, выявив недостатки, сосредоточила усилия на их устранении и вскоре открыла еще 25 магазинов. Остальное вам известно: в настоящее время у компании более 490 магазинов по всему миру.