: что вы делаете такого, чего другие организации не могут или не хотят?
2. Можете ли вы четко и убедительно объяснить, почему то, чем вы занимаетесь, важно и как вы собираетесь побеждать?
По большому счету, единственная надежная форма лидерства — идейное, отстаивающее ряд выдающихся положений, а не только предлагающее продукты. Поэтому руководители, мыслящие иначе, иначе и выражаются. Моя коллега по Fast Company и один из авторов книги «Маверики в деле»[90] Полли Лабарр заметила: многие начальники пользуются «ядовитым жаргоном» — разводят демагогию, разбрасываются громкими словами, напускают туман аббревиатур. Руководители, знакомые вам по страницам этой книги, равно точны в выражениях и находчивы в предложениях. Они понимают: своим уникальным для отрасли и убедительным для людей со стороны языком они должны объяснить, почему то, чем они занимаются, важно и как они собираются побеждать.
Когда Розанна Хаггерти призывала коллег по «комбинату бездомности» пересмотреть стратегию решения трудной социальной проблемы, она выступила с ярким манифестом, изложив принципы кампании «100 000 домов», и призвала других присоединиться. Точными и убедительными словами она объяснила коллегам, почему следует отказаться от традиционного подхода и как добиться успеха. Познакомившись с Southcentral Foundation и его блестящей работой в области здравоохранения, я все время спотыкался о выражение «клиенты-собственники», священное для организации понятие. «Можно мне называть людей пациентами? — умолял я. — Или клиентами?» Но директор Катерина Готтлиб была непреклонна. «Мы хотим, чтобы люди ощущали, что их здоровье принадлежит им», — сказала она. Чтобы они понимали, что в буквальном смысле владеют системой здравоохранения. Поэтому она и ее товарищи говорят и действуют одинаково. А как себя ведете вы?
3. Готовы ли вы переосмыслить принципы успеха в своей отрасли и логику своей успешности как руководителя?
«Парадокс опытности» — один из самых опасных профессиональных недугов руководителя. В мире, меняющемся на наших глазах, чего-то существенного достигают только лидеры, способные переосмыслить возможности своей организации. И чем лучше вы знаете отрасль, чем дольше работаете и преуспеваете в ней, тем сложнее вам увидеть новые схемы, перспективы и возможности. Самые опытные, самые знающие, располагающие достаточными средствами в определенной области обычно последними замечают возможности чего-то принципиально нового.
Поэтому я уделил так много внимания руководителям, изменившим не только предприятие, но и самих себя. Пользуясь словами теоретика управления и джазового музыканта Фрэнка Барретта, они демонстрируют искусство «смелой компетентности». Барретт говорит, что она «придает силы действовать и оживляет ум». Я понимаю этот термин проще — как способность поразмыслить о своей карьере, задуматься о будущем и признаться себе, что, возможно, ваш образ мыслей и навыки не приведут вас туда, куда вы хотите.