Быстро, уверенно и с выгодой для себя Megabus начала возрождать отрасль, казавшуюся пережитком прошлого, и это стало глотком свежего воздуха, побудившим опытные компании Greyhound и Trailways вступить в игру и модернизировать стратегию. Megabus очень похожа на наивный стартап, новомодный проект, придуманный в гараже (что вполне вяжется с отраслью) группой случайных людей, увидевших возможность построить новую бизнес-модель и поспорить с существующим положением вещей.
Только вот Megabus запускали не случайные люди, и это вовсе не наивный стартап. Это молодое, проворное, идейное ответвление одной из крупнейших групп транспортных компаний в мире, новое лицо предприятия-мультимиллиардера. Stagecoach Group с главным офисом в шотландском Перте имеет годовой доход 4,5 миллиарда долларов и 35 000 сотрудников в Великобритании и Северной Америке. Все эти люди обслуживают 13 000 автобусов и поездов, ежедневно возящих миллионы пассажиров из Дублина, Глазго, Джерси и Байонны на обзорные туры или из города в город. У каждого из этих предприятий своя история, технологии, парк и кадры, но ни у одного нет стратегии и деловой чуткости Megabus.
И это делает подъем новой компании более ярким — и удивительным. Представьте, что сильные опытные авиакомпании Delta или United Airlines каким-то образом создали бы JetBlue или Southwest Airlines, «возражающие бренды», меняющие ожидания клиентов и экономику отрасли. Кстати, после появления JetBlue и Southwest Airlines Delta и United Airlines попытались создать аналог — но ни к чему хорошему это не привело. Delta представила Song, откровенную копию JetBlue, в апреле 2003 года. Новая компания едва продержалась на рынке пять лет. United Airlines запустила Ted в феврале 2004 года, и он прожил не дольше Song. Эти потуги пополнили коллекцию историй о том, как парадокс опытности мешает компаниям. Delta и United Airlines за долгое время в бизнесе привыкли вести его определенным образом и не смогли заставить себя делать что-то иначе — даже после того, как более молодые, востребованные компании дали им полетный план успеха. Они просто не смогли, в отличие от молодых стартапов, сочетать низкие цены с лучшим сервисом, высокую продуктивность с большей гибкостью, простые услуги с установкой на позитив.
Что же такого сделала Stagecoach Group с Megabus, что не получилось у несчастных сатрапов Delta и United Airlines? Как руководителям огромного конгломерата удалось использовать свои знания о ведении существующего бизнеса для планирования нового? Не используя модных словечек и не штампуя инновационные программы с бюджетом, заседаниями комитета и подсчетами окупаемости инвестиций. Как сказал бы Фрэнк Барретт, выдающийся успех Megabus — это результат маленьких импровизаций, повторения и отрыва от привычного, и ничто из этого не требует больших вложений, но зато требует двойного видения, что позволит руководителям «действовать уверенно», пока они «сомневаются и ставят под вопрос» свои планы.