Все это представляло бы собой новый формат, позволяющий гораздо большему количеству людей сделать операцию на сердце, особенно в районах с высокой численностью населения, таких как Бангалор. Но две тысячи долларов по-прежнему слишком большая сумма для многих. Поэтому доктор Шетти пошел еще дальше, придумав специальный страховой план, согласно которому люди начнут платить три доллара на человека в год на тот случай, если им потребуется операция. Этот план страхования будет безубыточным, даже если пациент заплатит больнице тысячу двести долларов за операцию, и чтобы компенсировать разницу, больница возьмет две тысячи четыреста долларов за операцию (вместо двух тысяч) у внеочередных пациентов, а также возмет до пяти тысяч долларов за особый сервис и апгрейт номера у тех, кто будет в этом заинтересован.
Этот новый формат недорогой сложной операции является экономически жизнеспособным и действительно полезным для масс, более того, д-р Шетти ориентируется на американцев как целевую аудиторию, при строительстве новой больницы на Каймановых островах, где цена будет выше, чем в Бангалоре, но все же на половину стоимости операции в США – объект мирового класса в часе полета от Майами, предположительно, будет выглядеть заманчиво для многих из них.
Существует аналогичный подход «сборочная линия», проводимый для операций на глазах, и в частности для удаления катаракты, в больнице Aravind Eye. Лечение катаракты является относительно простой и легкой с хирургической точки зрения процедурой, но в развивающихся странах, таких как Индия, катаракта часто не лечится из-за проблем в инфраструктуре и бедности. В 1976 году доктор Г. Венкаташвами основал то, что в настоящее время является крупнейшим в мире и наиболее эффективным учреждением по лечению болезней глаз. С апреля 2009 года по март 2010 года более двух с половиной миллионов человек прошли там лечение, было выполнено более трехсот тысяч операций. Сегодня Aravind Eye Care System включает в себя пять больниц, три поликлиники, производственный центр офтальмологических продуктов, международный исследовательский фонд и учебный центр, который революционизировал сотни программ по уходу за глазами в странах развивающегося мира[78].
Позвольте спросить вас: будучи менеджером в Ultragames, завершившим Шаги 1 и 2 и готовым к дивергенции, каким будет ваш главный вопрос и поиск? Как вы можете продолжать по-новому формулировать набор основных запросов для получения максимума практических идей во время процесса дивергенции? Используя классический мозговой штурм «мышление вне формата», вы, возможно, поспешили начать рассмотрение того, «Как мы можем обновить наши основные франшизы, чтобы они остались привлекательными для подростков?» или «Как мы можем сдвинуться в область мобильных развлечений?» Но во время Шага 1 вы поставили под сомнение некоторые из ваших ментальных моделей, относящихся к основам компании и ее целевым клиентам. Например, вы узнали, что геймеры стали старше и среди них все чаще встречаются женщины. Вы сомневались, нужно ли Ultragames продолжать отстаивать такие предположения, как: «Мы никогда не используем ненормативную лексику или сцены насилия и не пропагандируем сексуальность в наших играх». Но когда вы провели детальное исследование клиентов на этапе анализа Шага 2, вы поняли важность этого «безопасного» имиджа для родителей. Эти элементы сомнения и анализа сделают результаты фазы дивергенции гораздо более впечатляющими.