Мои коллеги по совету директоров Times не готовы были идти на такие радикальные преобразования. Задолго до моего прихода они заключили, что гораздо легче обеспечить себе присутствие в интернете, если купить онлайн-компанию и воспользоваться ее моделью.
В 2005 году New York Times Company приобрела популярный портал About.com, состоявший из сотен сайтов со специализированной информацией обо всем на свете – от стрижки деревьев до лечения простаты[269]. Портал представлял собой «фабрику контента». Сайты на таких фабриках появляются с одной целью – использовать созданный клиентами контент, оптимизированный для алгоритма Google, чтобы оказываться на первой странице результатов поиска, получать свой трафик и благодаря этому продавать рекламу.
Несправедливо утверждать, что Times не новатор. Ее сайт стал популярен благодаря эффектной графике, информационным материалам и видео. Однако большая часть роста в онлайн-сегменте приходилась на подборку среднего по качеству контента, созданного для захвата кликов с Google через About.com. Как африканские птички, которые весь день сидят на спине у носорога и склевывают жучков и клещей, Times вступила в симбиоз с колоссом из «Большой четверки». Но она даже не подозревала, что поисковый алгоритм Google не самый надежный спутник жизни. Носорогу достаточно махнуть хвостом, чтобы сбросить птичку.
New York Times заплатила за About.com 400 млн долларов, и пока сайты About приносили миллиарды переходов с Google, это приобретение казалось ловким ходом. К тому времени, как я попал в совет директоров Times, рыночная стоимость портала выросла до миллиарда. И его можно было выгодно продать.
Я выступал за продажу либо акционирование About. Естественно, сотрудники подразделения сочли эту идею замечательной: порталу надоело служить подпоркой аналоговой компании, им хотелось наработать собственный капитал и бренд в интернете. На одной из встреч я допустил серьезный промах: в присутствии высшего руководства About предложил продать компанию или преобразовать в акционерное общество. Не скрою, это было безответственно с моей стороны: все равно что, не зная, удастся ли достать билеты, спросить целый класс семилетних мальчишек, не хотят ли они попасть на гонки.
Дженет и Артур продолжали играть в интернет и не хотели расставаться с About, своим новеньким цифровым аксессуаром, который они надевали к аналоговому костюму. Это демонстрировало инвесторам и совету директоров – за исключением меня, – что у Times есть стратегия цифрового развития, которая приносит прибыль и непременно обеспечит рост. Они говорили себе, что не отворачиваются от будущего, а встречают его лицом к лицу. На цифровой сегмент приходилось всего 12 процентов дохода. Продажа About уменьшила бы эту долю, и Times снова стала бы обычной медийной компанией.