Наконец, оценочная обратная связь может быть в некоторых случаях полезной клиенту, если она точна и основана на фактах. Это особенно верно, когда у клиента есть проблемы с ясной и точной самооценкой. При оценочной обратной связи коуч-консультанту следует быть чрезвычайно осторожным, чтобы ограничить оценку результативности и избежать ее возможного восприятия как критики. Коуч-консультант также должен осознавать, что «Я 1» клиента уже, по всей вероятности, поджидает возможность превратить оценку
результативности в оценку себя. Если допустить это, то любое преимущество обратной связи по результативности может быть упущено из-за вреда, наносимого отрицательной самооценкой.
Когда оценочная обратная связь необходима, она должна подчиняться некоторым общим основным правилам. Она должна быть:
• направлена на действие, а не на его исполнителя;
• основана на наблюдении факта;
• проведена по стандартам, о которых стороны заранее договорились;
• проведена компетентным человеком;
• проведена в интересах повышения мобильности, т. е. большей ясности или будущего действия.
САМ СЕБЕ КОУЧ-КОНСУЛЬТАНТ
Мне часто задают вопрос: «Можно ли стать коуч-консультантом для самого себя?» С одной стороны, — нет. Преимущество коуч-консультанта в том, что он предлагает другую пару глаз и другую перспективу и в некоторых случаях держиг перед клиентом зеркало. Ценность коучинга заключается именно в том, что коуч-консультант — это не вы, и он может видеть вещи по-другому. Иначе коуч-консультант явно был бы лишним звеном.
С другой стороны, — да. Если коучинг создает среду, в которой человек учится и действует, тогда мы делаем все это ради самих себя. К сожалению, среду, в которой мы действуем, обычно создает именно наше «Я 1», и не всегда эта среда служит нашим лучшим интересам. Одно из преимуществ внешнего коучинга заключается в том, что когда мы слушаем хорошего коуч-консультанта, нам проще игнорировать чрезмерно оценочные и контролирующие голоса наших «Я 1». Одной из основных функций коуч-консультанта является помощь клиенту в улучшении внутреннего диалога, который влияет на то, как он учится и работает, когда коучконсультанта нет рядом. Поэтому, пожалуй, лучше отве
тить — «да». В конечном итоге, самое важное состоит в том, что мы улучшаем свои способности к самокоучингу. А для такой цели периодическое общение с хорошим коуч-консультантом — это большое подспорье.
Коучинг для руководителей как способ самоорганизации. Я видел, как многие корпорации пытаются «устроить» курсы по коучингу для руководителей, но несмотря на огромные усилия, время и средства, затраченные на обучение коуч-консультантов, восприимчивость обучаемых относительно невысока. Неудачи этих программ могут объясняться двумя факторами: 1) коуч-консультантов готовят как коуч-консультантов, а не как тех, кто учится; 2) обучаемым не демонстрируют выгоды общения с коуч-консультантом, и они не принимают ответственности за свой собственный рост и развитие.