• А, не добившись непосредственного согласия, может попытаться «ускорить» заключение соглашения.
• Б, чувствуя давление, начинает сопротивляться, искать причины для отказа.
Уверенное управление переменными, находящимися под его контролем, со стороны Ä не гарантирует того, что Б примет идею А, но может повысить вероятность этого и способствовать чему-либо позитивному в отношениях междуЛ и Б.
В спорте, так же как и в бизнесе, я обнаружил, что сопротивление переменам во многом проистекает из попыток излишнего контроля. Игрок в гольф слишком усердно пытается контролировать полет мяча, его мышцы перенапрягаются, и он теряет контроль. Это похоже на менеджера, который пытается чрезмерно контролировать своих подчиненных. Они «перенапрягаются» и сопротивляются принятию ответственности. В результате — отсутствие истинного контроля над желаемым результатом. Настоящая ответственность — это вопрос выбора и не может контролироваться: она должна быть принята с желанием.
Обратная связь. Обратная связь часто считается основным приемом коуч-консультанта. Обратной связью обычно называют «оценку результативности». Хотя эта функция может быть выгодной, она делает отношения с коуч-консультантом потенциально уязвимыми для оценки. Существует два полез
ных вида обратной связи, которые не относятся к традиционной концепции оценки результативности.
Первый — это обратная связь в виде «зеркала». Смысл ее для клиента заключается в большем самоосознании. Вопросы коуч-консультанта позволяют ученику получить больше возможностей для обратной связи из непосредственного опыта, вытекающего как из действия, так и из его результатов. Например: «Каковы последствия х?», «Что вы думаете об у?», «Каковы ваши приоритеты в этом?», «Сколько времени понадобилось на z?»>«Во сколько обходится этот проект на сегодняшний день?», «Чего удалось добиться?». Ни один их этих вопросов не подразумевает верного или неверного ответа. Они приглашают клиента лучше осознавать то, что есть.
Второй вид некритической обратной связи возникает, когда коуч-консультант говорит о том, что он замечает. Если играющий говорит: «Я думаю, что когда я бил по мячу, то перенес вес на ногу впереди», — то коуч-консультант может сказать: «Мне показалось, что вес был в основном на той ноге, которая была сзади. Давайте повторим и проверим». Здесь нет никакого суждения о «правильном» или «неправильном» — просто сообщение о том, что наблюдал коучконсультант. Аналогично, коуч-консультант может поделиться восприятием и мнениями о любой ситуации на работе — с единственной целью: усилить осознание или подтолкнуть мысль клиента, при этом он ничего не оценивает. Однако многим трудно не услышать оценку в наблюдении других людей. Зная это, коуч-консультант может предпринять необходимые усилия и дать понять, что не собирается критиковать или оценивать.