И мне это совсем не нравится, но вам я этого не скажу, потому что вы — тренер, и мне нужно хотя бы притворяться, что я хочу сделать
по-вашему. И пусть кажется, что я соблюдаю правила, я буду искать хитроумные способы сопротивления». Большинству из нас пришлось найти творческие пути, позволяющие нам защищать то, что мы считаем нашей личной целостностью, — от попыток родителей, учителей, начальников заставить нас
выполнять в первую очередь предложенные ими повестки дня. Этот конфликт продолжается большую часть нашей жизни, и мы хорошо обучены искусству сопротивления.
— Вы имеете в виду, что люди слишком воспринимают все на свой счет, — сказал Арчи в своей лаконичной манере. Продолжая дискуссию, мы обсудили мой опыт, позволяющий использовать неоценочное осознание, уважение выбора и доверие как мощные средства ослабления этого извечного конфликта и с целью создания более подходящей среды для перемен.
Через два дня Макгилл со своим штабом сидел у меня в гостиной в Калифорнии и задавал вопросы о таких аспектах организационных перемен, по которым у меня было мало непосредственного опыта. Именно потому что я так мало знал о том, как работают организации, мне пришлось положиться на свой опыт преподавателя, тренера и на свои представления о том, как работают люди. Разговор сосредоточился на способах преодоления внутренних препятствий на пути необходимых перемен. После трех часов разговоров о Внутренней игре — в основном о практическом применении этого метода для изменения поведения и отношения — Макгилл обратился к своим сотрудникам и задал им три вопроса:
«Все ли компоненты Внутренней игры актуальны для процесса перемен в AT&T?»
Все согласились, что, действительно, все они очень актуальны.
«Можно ли сравнить процесс перемен по методам Внутренней игры с тем, как происходят эти перемены у нас сейчас?»
Все были единодушны в том, что у них все происходит как раз наоборот.
4. «Если бы мы захотели внедрить этот подход в наш процесс преобразований, то, как бы мы это сделали?» Последовала долгая пауза, и затем каждый из них ответил: «Я не знаю».
Наша встреча закончилась тем, что Макгилл поручил одному из топ-менеджеров по имени Билл через две недели представить план внедрения методов Внутренней игры.
Я ждал, полагая, что Билл обратится ко мне за помощью. Когда срок уже почти истек, я позвонил ему и спросил, как продвигаются дела. Он был рад звонку, но мне показалось, что этот человек тонет в океане кризиса. Он сказал, что плана у него нет, и он даже не знает, с чего начать, и попросил у меня совета. Не претендуя на компетентность в корпоративных делах, я сказал ему очевидную вещь: