— Пожалуй, вы могли бы попробовать начать с самих себя.
Молчание в трубке предполагало, что Билл несколько ошеломлен:
— Это первое, что пришло мне в голову, но я не думаю, что смогу предложить это. Боюсь, что Макгилла хватит удар.
— Скажите ему, что это моя рекомендация, — предложил я.
Хотя Арчи Макгилл и его прямые подчиненные избегали предложений о тренинге для себя, он стал энтузиастом Внутренней игры в AT&T. На его машине в Нью-Джерси красовался номерной знак с надписью «SELF 2» («Я 2»), он предпринимал сознательные усилия по изменению собственной властной манеры руководства. Он начал проект по введению принципов Внутренней игры в основные курсы обучения для всех менеджеров, работающих с клиентами, и говорил на эту тему со своими коллегами, старшими менеджерами в разных подразделениях компании. Вскоре моя репутация укрепилась, и меня пригласили поучаствовать в инициативах по осуществлению преобразований в компании. Форма этих мероприятий варьировала от регулярных презентаций для старшего менеджмента на семинарах по корпоративной политике до разработки программ ускоренного обучения для технического персонала и программы «Внутренняя игра в операционной деятельности», о которой я далее расскажу более подробно.
Я начал понимать, как внедрялась новая корпоративная культура AT&T, и что этому мешало. Я был потрясен и ветревожен одновременно. Когда Макгилл принимал решения, на кон ставились многие миллионы долларов и работа тысяч людей. Мои советы должны были сделать эти решения информированными. Я помню, что чувствовал себя как Чонси Гардинер, которого играл Питер Селлерс в фильме «Оказать
ся на месте»*>3. Простой садовник, у которого не было никакого другого опыта во внешнем мире за пределами сада, Гардинер оказывается в ситуации, когда ему задают сложные вопросы ведущие экономисты и министры правительства. Чонси, полагая, что они, вероятно, спрашивают его только о саде, отвечает, исходя из своего опыта выращивания роз. Министры, считающие Чонси гением, принимают его замечания как метафоры ситуации в экономике и приписывают ему огромную мудрость, по-своему толкуя услышанное.
Как и Чонси, я понимал менее пяти процентов тех сложнейших проблем, которые стояли перед AT&T. И так же, как Чонси, я отвечал на вопросы, пользуясь знакомыми мне понятиями — такими, как преодоление сопротивления переменам и развитие человеческих способностей. Бывая в офисе совета директоров на последнем этаже штаб-квартиры AT&T в Баскинг-Ридже, штат Нью-Джерси, я оказывался окруженным руководителями, большинство которых обладало сияющими лысинами и солидными манерами. Они подробно записывали мои разъяснения по поводу того, как лучше обучать игре в теннис. Полагая, что я знаю о бизнесе гораздо больше, чем это было на самом деле, они просто записывали отражения своего собственного глубокого понимания. Единственное различие между мной и Чонси заключалось в том, что я-то