Несмотря на заинтересованность в снижении затрат и многочисленные механизмы контроля, которые мы разработали с момента начала бизнеса в 1965 году, мы проглядели один из самых важных измерительных приборов: финансовый отчет. До 1972 года, когда я пришел в банк за кредитом, мы никогда не составляли финансовых отчетов. Но когда сотрудник банка сказал, что он необходим для получения кредита, я нанял бухгалтера. Вскоре после этого я испытал одно из самых больших потрясений в своей жизни, и это привело к развитию еще одного очень важного механизма управления Subway. Приблизительно через три месяца после окончания 1972 года мой бухгалтер попросил меня приехать, чтобы обсудить финансовый отчет и наши результаты за год. Это было похоже на шутку о «хороших и плохих новостях», но все было по-настоящему. Хорошей новостью было то, что наши продажи впервые превысили 1 млн долларов в год. Плохая состояла в том, что за этот год мы потеряли почти 100 000 долларов!
Я был в шоке. В течение прошлого года я действительно много и тяжело работал и был ошеломлен, когда обнаружил, что терял почти 300 долларов каждый день. Как это произошло? Как этого избежать? Я спросил бухгалтера, как предотвратить потери в будущем. Он предложил составлять ежеквартальные, возможно, даже ежемесячные финансовые отчеты. Ошеломленный, я вышел из офиса бухгалтера, пообещав обдумать его совет. Я знал, что он прав, но задумался о частоте отчетов. Идя к своей машине, начал рассуждать: квартальная отчетность нужна, но к тому времени, когда я соберу документы и получу результаты, уже будет слишком поздно. Конечно, ежемесячный отчет был бы лучше, но, учитывая зарплату бухгалтера, это для нас слишком дорого. Кроме того, что хорошего в ежемесячном отчете, если по окончании месяца мне придется ждать результата? Все равно слишком поздно.
За то время, пока я ехал до офиса, я понял, что делать. Если ежемесячный лучше, чем ежеквартальный, продолжил я, то еженедельный лучше, чем ежемесячный. Мне необходимо видеть результаты работы каждой точки каждую неделю, и самое лучшее, если возможно, узнавать подробности на следующий день после конца недели.
Остаток дня я провел, разрабатывая форму еженедельного отчета. На самом деле мы уже придумали много таких проектов, но никогда не рассматривали их как единую систему. Теперь я просто должен был объединить ежедневные и еженедельные отчеты, добавить несколько новых пунктов и хранить всю информацию на одном листе бумаги. Мы назвали этот новый отчет WISR – еженедельная инвентаризация и отчет о продажах, и использовали его для измерения пяти основных частей нашего бизнеса: продуктов, хлеба, труда, безалкогольных напитков и денежных средств. WISR оказался решением, которое нам требовалось, чтобы в будущем избегать финансовых катастроф. С тех пор и до сегодняшнего дня каждую среду каждый франчайзи Subway заполняет WISR, то есть измеряет активность закусочной по сравнению с предыдущей неделей. Беглый взгляд на WISR дает картину прогресса или его отсутствия и позволяет быстро заметить, где требуются улучшения.