Так вот в чем проблема, подумал я про себя, слишком смущенный, чтобы что-нибудь объяснить. Вот почему у нас столько денег уходит на содовую! Я вспомнил, как меня поразило количество содовой, которое мы приобретаем для закусочных. Перед глазами встала картина, как поставщик газировки втаскивает свою тележку с ящиками Pepsi на три ступеньки при входе в закусочную на Барнум-авеню. Внезапно у меня в голове вспыхнула лампочка. Важно не то, сколько газировки мы закупаем, а то, сколько мы продаем. Вот почему мы не делаем ожидаемой прибыли. Деньги уходят за дверь. Боже мой, как очевидно. Но как это исправить?
В то время наши закусочные продавали содовую в банках, и ее брали из холодильников самообслуживания, так же как сегодня в магазинах. А прилавки, где готовились сэндвичи, располагались вдоль задней стены помещения. Чтобы сделать бутерброд, нам приходилось поворачиваться спиной к клиенту. Именно тогда я решил сделать то, что нужно было с самого начала. Начиная с сегодняшнего дня, сказал я себе, мы будем считать банки содовой и сравнивать с продажами.
К тому времени, когда мы подъехали к свалке, меня уже мало интересовала покупка подержанного генератора. Я вяло огляделся в поисках старого автомобиля Rambler, но скоро сдался и отправился автостопом обратно в Бриджпорт, отвез машину в ремонт в местный гараж, а сам занялся подсчетом банок.
Прибыль всегда была для нас проблемой. Встречаясь по понедельникам, мы с Питом часто говорили о важности увеличения продаж, но, как я неожиданно узнал, увеличение продаж – только половина уравнения прибыли. Другая, и не менее важная, половина – снижение затрат. Многие владельцы бизнеса делают большую работу, продавая продукты и услуги, но, если они не контролируют расходы и не получают прибыли, бизнес может погибнуть.
Мы начали считать банки. Сначала еженедельно, затем ежедневно. И обнаружили, что покупаем значительно больше содовой, чем продаем, причем так происходит во всех закусочных. Это открытие помогло нам понять необходимость измерения всего, что находится у нас под контролем, но не поставило точку в вопросе с содовой. Через несколько месяцев мы все еще не могли уравнять закупки и продажи. К зиме мы решили пойти другим путем. Мы заменили кулеры торговыми автоматами, а ящики стали хранить в задней части закусочных. Каждый день во время посещений я пополнял машины и забирал деньги. Это решило проблему, по крайней мере до тех пор, пока не появились автоматы для продажи напитков.
С точки зрения измерения результатов подсчет банок содовой оказался искрой, которая разожгла пламя. Продолжая заниматься вопросами управления, влиявшими на прибыль, за несколько лет мы разработали ряд систем учета расходов. Расходы на продукты – важный показатель. Мы придумали слово «фактор», обозначавшее прибыль, полученную с каждого сэндвича, и «производительность», измеряемую количеством бутербродов, проданных сотрудником за час. Эти ключевые показатели помогли нам понять бизнес и позволили лучше контролировать расходы.