Переход от Паккарда к Хьюлетту прошел гладко. Но вскоре после того, как табличка с титулом гендиректора перекочевала с двери кабинета Паккарда на дверь соседнего с ним кабинета Хьюлетта, рынок упал. Чтобы не прибегать к увольнениям в условиях уменьшения числа заказов и роста запасов (по расчетам Хьюлетта, сократить потребовалось бы около тысячи работников), компания объявила о 10-процентном сокращении производства и пропорциональном ему снижении зарплат 11 000 из 16 000 сотрудников. В своем первом обращении к акционерам Хьюлетт писал: «[Это был] более эффективный и справедливый метод снижения производственных затрат, чем сокращение персонала»>17. На фотографии в годовом отчете за этот год присутствует один Билл Хьюлетт – впервые за всю историю компании с момента, когда она стала публичной.
Стратегическое руководство Паккарда и Хьюлетта: краткий обзор
С точки зрения ключевых задач стратегического руководства, представленных в модели стратегического ромба (глава 1), у основателей было ясное представление о стратегии своего бизнеса: она должна была позволить компании занимать обособленную рыночную позицию при поддержке мощных уникальных компетенций, частично основанных на их знаниях в относительно молодой отрасли электроники, полученных в Стэнфорде и МТИ. Стратегические действия компании были хорошо увязаны со стратегией бизнеса, а ее рыночная позиция хорошо соотносилась с уникальными компетенциями. Стратегическое руководство в лице основателей компании выделяло в качестве ключевого показателя результативности соответствие ожиданиям потребителей и прибыльность в отсутствие долгосрочной финансовой задолженности.
Нисходящее и восходящее стратегическое лидерство в НР эффективно объединяло то, что мы назвали системой стратегического руководства (глава 1). Мощным подспорьем корпоративной стратегии, сфокусированной на направлении КИП, служила корпоративная культура, которую уже давно называли «Метод НР». Однако к концу 1970-х годов надежно служивший компании на протяжении десятилетий «Метод НР» стал вступать в противоречия с новой корпоративной стратегией, которая все больше и больше фокусировалась на компьютерные продукты и системы.
На фоне развития компании и появления многочисленных продуктовых линеек, организованных в дивизионы, главным принципом работы оставалась рентабельность и инвестирование 85 процентов прибылей в разработку новых продуктов. Кроме того, основатели создали НР Labs – организацию, в чьи задачи входили перспективные научные исследования и разработки. В результате в период выполнения функции гендиректора основателями компании в ее деятельности гармонично сочетались соответствие и развиваемость. Отношения между гендиректорами-основателями и советами директоров были взаимно благоприятными. Совет был склонен полностью доверять основателям, по-прежнему активно вовлеченным в управление корпорацией.