Далее мы детально изучим стратегическое руководство основателей и компетенцию стратегического лидерства, созданную ими для своей компании.
Как основатели решали ключевые задачи стратегического руководства
Определение корпоративной стратегии
Говоря простым языком, стратегия компании в период руководства ею Хьюлеттом и Паккардом заключалась в выводе на рынок качественных продуктов по разумным ценам. По мере своего развития в этот период НР сохраняла фокус на качество, одновременно раздвигая границы технологий в различных областях своей деятельности.
Основатели считали, что им везло на ранних этапах развития компании, в том числе и в сотрудничестве. Особенно удачным был союз с Элом Кроссли, опытным дистрибьютором электронной техники из Чикаго – тогдашней столицы американской радиопромышленности. Кроссли проявил интерес к Биллу и Дэйву и не пожалел времени для того, чтобы научить их азам товарного маркетинга. Кроссли увидел первое рекламное объявление НР в отраслевом журнале Electronics и заинтересовался возможностью продажи продукции НР на Среднем Западе. Проблема была только в том, что у НР был единственный товар для продажи. Хьюлетт и Паккард считали, что именно Кроссли побудил их расширить ассортимент своей продукции. Делали они это осторожно. Паккард, в частности, считал, что юная НР должна сосредоточить усилия на приборах для тестирования НЧ-контуров, и вспоминал несколько десятилетий спустя, в 1980 году: «Мы сконцентрировали усилия на взаимодополняющих приборах и не занимались многими другими вещами».
На раннем этапе своей истории, когда НР, как очень маленькая компания, была больше подвержена превратностям рыночной среды, заботы о стратегическом фокусе имели второстепенное значение по сравнению с насущной потребностью вовремя выплачивать зарплату. Молодая компания сильно пострадала в результате сокращения заказов по окончании Второй мировой войны. Несмотря на всю приверженность Паккарда и Хьюлетта отрасли электроники, даже в 1950-х годах они, по словам Хьюлетта, все еще «немного сомневались в будущем электронной промышленности и подумывали, не стоит ли расставить наши сети пошире». Поэтому, когда патентный поверенный познакомил их с человеком из близлежащего калифорнийского городка Салинас, который и по сей день остается центром сельскохозяйственного, в первую очередь салатного производства, Хьюлетт и Паккард с готовностью начали новый бизнес – компанию MPH (инициал их партнера и их собственные в порядке, обратном НР). Целью компании была разработка устройства для прополки грядок. Десятилетия спустя Паккард, немного оправдываясь, говорил: «Я вспоминаю об этом как об интересной идее и о вызове». Проект провалился, возможно, и к лучшему. Паккард развивал свою мысль: «Было очень важно, что мы в конечном итоге полностью сосредоточились на электронном приборостроении, несмотря на экскурсы в области прореживателя для зелени и некоторых других тем. Мы оба были очень озабочены тем, чтобы поддерживать стабильность рабочих мест своих сотрудников. Я видел, что происходило в те времена с авиационной промышленностью [бум с последующим крахом]. Это выглядело как неумелое руководство бизнесом». Паккард и Хьюлетт были готовы пробовать выходить за рамки ранней стадии становления НР, но не более того.